إستراتيجيات الإدارة

المحاسبة الإدارية
وإستراتيجيات تقييم الأداءفى دنيا الأعمال
إدارة الجودة الشـامـلةTQM
بطاقات الأداء المتوازنBSC
ســيــجــمــاســـتةSS
إعدادالطالب/محمدالسيدمحمدإسماعيل
الفرقة الأولى دبلومة محاسبة مالية كلية تجارة جامعة المنصورة
تحت إشراف الدكتور مصطفى عطية الغندور
مدرس المحاسبة بكلية تجارة جامعة المنصور
2008/2009


مقـــدمــه :-
ان التقدم التكنولوجى الكبير وما حدث فى السنوات الاخيرة فى عالم الصناعات والمؤسسات والمنشأت المختلفة فى مختلف جوانب الحياة ادى الى رغبة كل منشأة فى البحث عن اسلوب او مجموعة من الاساليب المختلفة لقياس وتقييم ادائها وذلك للوقوف على جوانب القوة والضعف فى المنشأة وهل تسير فى اتجاه صحيحٍ ام اتجاه خطأ وذلك لضمان البقاء فى السوق وتحقيق الهدف او الاهداف المرجوة وفى اطار هذه التطورات فقد اتجهت معظم المؤسسات الى تطوير نفسها استنادا الى استراتيجيات متعددة منها:-

· استراتيجية ادارة الجودة الشاملة tom
· استراتيجية بطاقة الاداء المتوازن bsc
· استراتيجية سته سيجما ss


وبعض المؤسسات تحاول الربط بين الاستراتيجيات الثلاثة وذلك لتحقيق اهدافها وايمانا منه باهمية كل منها فسوف نتناول الثلاثة استراتيجيات وامكانية الربط بينهم للجمع بين مزايا كل استراتيجية او اسلوب وهذا ما سنتناوله فى هذا البحث من خلال الفصول الاتية :-
*الفصل الاول:- هدف البحث
*الفصل الثانى:- استراتيجيات تقييم الاداء
*الفصل الثالث:- مفاهيم كل استراتيجية
*الفصل الرابع:- مكونات او ابعاد او عناصر كل استراتيجية او اسلوب
*الفصل الخامس:- اهمية كل استراتيجية
*الفصل السادس:- نماذج قياس كل اسلوب او استراتيجية
*الفصل السابع:- اوجهة الاتفاق او الترابط بين كل من (( bsc /ss/tqm
الفصل الثامن:ـ التكامل بين الإستراتيجيات الثلاثة
وسوف نتناول كل فصل من هذه الفصول فى هذا البحث بعد إجراء دراسة تمهيدية لكل من الإستراتيجيات الثلاثة
أولاً الدراسة التمهيدية
إدارة الجودة الشاملة
إن مفهوم إدارة الجودة الشاملة يعتبر من المفاهيم الإدارية الحديثة التي تهدف إلى تحسين وتطوير الأداء بصفة مستمرة وذلك من خلال الاستجابة لمتطلبات العميل .
ودعنا أيها القارىء نبدأ بتعريف وفهم معنى ( الجودة ) ومقصودها قبل الخوض في مفهوم إدارة الجودة الشاملة .
أولاً : تعاريف الجودة
يفهم كثيراً من الناس الجودة بأنها تعي ( النوعية الجيدة ) أو ( الخامة الأصلية ) ويقصد بها الكيف عكس الكم الذي يعني بالعدد .
وإليك أيها القاريء جملة من التعاريف للجودة كما يراها رواد هذا المفهوم :
· ( الرضا التام للعميل ) أرماند فيخبوم 1956 .
· ( المطابقة مع المتطلبات ) كروسبي 1979 .
· ( دقة الاستخدام حسب ما يراه المستفيد ) جوزيف جوران 1989 .
· ( درجة متوقعه من التناسق والا عتماد تناسب السوق بتكلفة منخفضة ) ديمنع 1986 .
ونستنتج من هذه التعاريف بأن ( الجودة ) تتعلق بمنظور العميل وتوقعاته وذلك بمقانة الأداء الفعلي للمنتج أو الخدمة مع التوقعات المرجوة من هذا المنتج أو الخدمة وبالتالي يمكن الحكم من خلال منظور العميل بجودة أو رداءة ذلك المنتج أو الخدمة .
فإذا كان المنتج أو الخدمة تحقق توقعات العميل فإنه قد أمكن تحقيق مضمون الجودة .
وحيث أننا قد وصلنا لهذا الاستنتاج فإنه يمكن الجمع بين هذه التعاريف ووضع تعريف شامل للجودة على أنها ( تلبية حاجيات وتوقعات العميل المعقولة ) .
وتجدر الإشارة إلى أنه من الصعوبة بمكان تقديم تعريف دقيق للجودة حيث أن كل شخص له مفهومه الخاص للجودة .
أما عن رأي الشخصي فإني أري الجودة بأنها هي ( الريادة والامتياز في عمل الأشياء ) .
فالريادة : تعني السبق في الاستجابة لمتطلبات العميل .
والامتياز : يعني الاتقان ( الضبط والدقة والكمال ) في العمل .
ثانياً : تعاريف ( إدارة الجودة الشاملة )
هناك تعاريف عديدة المفهوم ( إدارة الجودة الشاملة ) ويختلف الباحثون في تعريفها ولا غرابة في ذلك فقد سئل رائد الجودة الدكتور ديمنع عنها فأجاب بأنه لا يعرف وذلك دليلاً على شمول معناها ولذا فكل واحد منا له رأيه في فهمها وبحصاد نتائجها وكما قيل ( لكل شيخ طريقة ) .
وهنا عزيزي القاري أجمل لك مجموعة من التعاريف التي تساعد في إدراك هذا المفهوم وبالتالي تطبيقه لتحقيق الفائدة المرجوة منه لتحسين نوعية الخدمات والإنتاج ورفع مستوى الأداء وتقليل التكاليف وبالتالي كسب رضاء العميل .
تعريف 1 : ( هي أداء العمل بشكل صحيح من المرة الأولى ، مع الاعتماد على تقييم المستفيد المعرفة مدي تحسن الأداء )
معهد الجودة الفيدرالي
تعريف 2 : ( هي شكل تعاوني لأداء الأعمال يعتمد على القدرات المشتركة لكل من الإدارة والعاملين ، بهدف التحسين المستمر في الجودة والانتاجية وذلك من خلال فرق العمل )
جوزيف حابلونسك
تعريف 3 : ( عمل الأشياء الصحيحة بالطريقة الصحيحة من المحاولة الأولى )
تعريف 4 : قام ستيفن كوهن ورونالد براند ( 1993) بتعريفها على النحو التالي :
الإدارة : تعني التطوير والمحافظة على إمكانية المنظمة من أجل تحسين الجودة بشكل مستمر .
الجودة : تعني الوفاء بمطلبات المستفيد .
الشاملة : تتضمن تطبيق مبدأ البحث عن الجودة في أي مظهر من مظاهر العمل بدأ من التعرف على إحتياجات المستفيد وانتهاء بتقييم ما إذا كان المستفيد راضياً عن الخدمات أو المنتجات المقدمة له
تعريف 5 : ( التطوير المستمر للجودة والإنتاجية والكفاءة ) .
تعريف 6 : ( تطوير وتحسين المهام لإنجاز عملية ما ، إبتداء من المورد (الممول ) إلى المستهلك ( العميل ) بحيث يمكن إلغاء المهام الغير ضرورية أو المكررة التي لا تضيف أي فائدة للعميل ) .
تعريف 7 : ( التركيز القوي والثابت على إحتياجات العميل ورضائه وذلك بالتطوير المستمر لنتائج العمليات النهائية لتقابل متطلبات العميل ) .
وجميع هذه التعاريف وإن كانت تختلف في ألفاظها ومعانيها تحمل مفهوماً واحداً وهو كسب رضاء العملاء
وكذلك فإن هذه التعاريف تشترك بالتأكيد على ما يلي :
1 – التحسين المستمر في التطوير لجني النتائج طويلة المدى .
2- العمل الجماعي مع عدة أفراد بخبرات مختلفة .
3- المراجعة والاستجابة لمتطلبات العملاء .
وأخيراً أيها القارىء أضع بين يديك هذا التعريف الشامل لمفهوم ( إدارة الجودة الشاملة ) كما أراه من وجهة نظري :
( هي التطوير المستمر للعمليات الإدارية وذلك بمراجعتها وتحليلها والبحث عن الوسائل والطرق لرفع مستوى الأداء وتقليل الوقت لإنجازها بالاستغناء عن جميع المهام والوظائف عديمة الفائدة والغير ضرورية للعميل أو للعملية وذلك لتخفيض التكلفة ورفع مستوى الجودة مستندين في جميع مراحل التطوير على متطلبات وإحتياجات العميل )
ثالثاً : أهداف الجودة الشاملة وفوائدها
إن الهدف الأساسي من تطبيق برنامج إدارة الجودة الشاملة في الشركات هو :
( تطوير الجودة للمنتجات والخدمات مع إحراز تخفيض في التكاليف والإقلال من الوقت والجهد الضائع لتحسين الخدمة المقدمة للعملاء وكسب رضاءهم ) .
هذا الهدف الرئيسي للجودة يشمل ثلاث فوائد رئيسية مهمة وهي :
1 – خفض التكاليف : إن الجودة تتطلب عمل الأشياء الصحيحة بالطريقة الصحيحة من أول مرة وهذا يعني تقليل الأشياء التالفة أو إعادة إنجازها وبالتالي تقليل التكاليف .
2- تقليل الوقت اللازم لإنجاز المهمات للعميل : فالإجراءات التي وضعت من قبل المؤسسة لإنجاز الخدمات للعميل قد ركزت على تحقيق الأهداف ومراقبتها وبالتالي جاءت هذه الإجراءات طويلة وجامدة في كثير من الأحيان مما أثر تأثيراً سلبياً على العميل .
3- تحقيق الجودة : وذلك بتطوير المنتجات والخدمات حسب رغبة العملاء ، إن عدم الإهتمام بالجودة يؤدي لزيادة الوقت لأداء وإنجاز المهام وزيادة أعمال المراقبة وبالتالي زيادة شكوى المستفيدين من هذه الخدمات .
وإليك أيها القارىء جملة من أهداف وفوائد تطبيق برنامج إدارة الجودة الشاملة :
1 – خلق بيئة تدعم وتحافظ على التطوير المستمر .2 –إشراك جميع العاملين في التطوير .
3 –متابعة وتطوير أدوات قياس أداء العمليات . 4 –تقليل المهام والنشاطات اللازمة لتحويل المدخلات ( المواد الأولية ) إلى منتجات أو خدمات ذات قيمة للعملاء .
5 –إيجاد ثقافة تركز بقوة على العملاء . 6 –تحسين نوعية المخرجات .
7 –زيادة الكفاءة بزيادة التعاون بين الإدارات وتشجيع العمل الجماعي .
8 – تحسين الربحية والإنتاجية . 9 –تعليم الإدارة والعاملين كيفية تحديد وترتيب وتحليل المشاكل وتجزئتها إلى أصغر حتى يمكن السيطرة عليها. 10 –تعلم إتخاذ القرارات إستناداً على الحقائق لا المشاعر .
11 –تدريب الموظفين على أسلوب تطوير العمليات . 12 –تقليل المهام عديمة الفائدة زمن العمل المتكرر .
13 –زيادة القدرة على جذب العملاء والإقلال من شكاويهم .
14 –تحسين الثقة وأداء العمل للعاملين .
15 –زيادة نسبة تحقيق الأهداف الرئيسية للشركة .
رابعاً:مراحل تطور الجودة
الجودة عملية تطويرية وليست ثورية Quality Programs an evolution, not revolution(1)

الإدارة الشاملة للجودة
يقوم العاملون بضبط العمليات
يقوم قسم الجودة بضبط العمليات
يفحص المصنع المنتج قبل شحنه للشاري
يفحص الشاري المنتج بعد وصوله إليه نظراً لاهتمامه بالكم والربح السريع
TQM
Operators use SPC
Quality department uses SPC
Inspect before shipping
Customer inspects at receiving
المرحلة الخامسة
المرحلة الرابعة
المرحلة الثالثة
المرحلة الثانية
المرحلة الأولى
* المرحلة الأولى:
تورد الشركة للزبون أي منتج نتيجة ولو كان مخالفاً للمواصفات ولا تقوم بأي شيء لمعالجة المخالفات حتى يقوم الزبون بتقديم شكوى وبإعادة المنتجات المخالفة ثانية للشركة.
إن هذه الطريقة قد أصبحت مكلفة للشركة وخاصة عندما أصبح لها منافسون يستطيعون توريد المنتج دون وجود مخالفات فيه وهذا ما اضطر الشركة إلى إجراء تغيير في إدارة عملها.
* المرحلة الثانية:
في هذه المرحلة من التطورات بدأت الشركة بفحص المنتج في المرحلة الأخيرة للإنتاج أو قبل شحن المنتج للزبون.
مع إن هذه الطريقة هي أفضل من السابق، كونها قد خفضت من عدد شكاوي الزبون، غير أن الشركة قد وعت مدى الخسارة التي تتكبدها جراء إنتاج منتجات سرعان ما ترفض عند الاستعداد لشحنها. ولذلك فقد تفهمت بأنه من الأفضل لها أن تكشف عن العيوب في المنتجات مبكراً أثناء عمليات إنتاجها، مما يتيح إيقاف المادة المعيبة التي يجري تصنيعها مبكراً قبل أن تتابع المراحل التالية في الإنتاج وتصبح منتجاً جاهزاً.
* المرحلة الثالثة:
في هذه المرحلة من تطور الجودة، تم تأسيس قسم للجودة في الشركة أوكلت إلى هذا القسم مهام مراقبة جودة المنتج واختباره ورفع تقارير عنه خلال مراحل الإنتاج التي تمر بها الشركة.
أتاحت هذه المرحلة من تطور الجودة الكشف المبكر عن العيوب واستخدمت فيها التقانات الإحصائية في مراقبة الإنتاج مما سمح بالكشف المبكر عن الانحرافات قبل حدوث العيوب.
غير أنه لا زالت هناك مشاكل، فكلما ازداد عدد العينات التي يقوم باختبارها قسم الجودة، كلما أصبحت الفترة الزمنية لحصول أقسام الإنتاج على نتائج الاختبارات أطول. وقد كان يستغرق دقائق أو ساعات أو ورديات كاملة حتى يصبح بالإمكان إعلام عامل التشغيل إيقاف العمل.
لحل هذه المشكلة كان لابد من تدريب العامل على الأساليب الإحصائية لضبط العمليات التي ينفذها وهذا ما أدى إلى المرحلة الرابعة من تطور الجودة.
* المرحلة الرابعة:
أتاحت هذه المرحلة قيام العامل نفسه بالضبط الإحصائي للعمليات التي ينفذها وهذا ما يسمى "الجودة في المنشأ". أتاحت هذه المرحلة للعامل أن يكتشف مدى الانحراف في القطعة التي ينتجها عن الحدود المسموح بها مما مكنه من إيقاف الإنتاج المناسب ومنع الحصول على منتجات معيبة وهذا ما أدى بدوره إلى منع إعادة تشغيل القطع المعيبة وتخفيف القطع التالفة.
غير أنه ما زالت هناك حالات تؤدي إلى حصول مشاكل في جودة المنتجات وتقع خارج سيطرة عامل التشغيل نفسه.
وهذا ما أدى إلى المرحلة التالية من تطور الجودة والتي استدعت مشاركة كافة أقسام الشركة في برنامج الجودة فيها.
* المرحلة الخامسة:
هذه المرحلة من تطور الجودة أصبح كل عامل في الشركة منذ عملية تصميم المنتج مروراً بعملية شراء المواد الأولية وحتى الإنتاج النهائي له وتسليمه للزبون يعي بأن هدف الشركة هو إنتاج منتجات بأقل الأسعار وبأفضل جودة وتسليمها للزبون بأسرع ما يمكن.
وهذا يعني أن التصميم يجب أن يكون قابلاً للإنتاج وبأن المواد المستخدمة لتصنيع المنتج يجب أن تكون بالجودة الأفضل وبأن عمليات الإنتاج يجب أن تراقب لتحقيق الجودة الأفضل في المنتج النهائي.
في إطار هذه الظروف يمكن اعتبار الشركة ضمن الشركات ذات الصنف العالمي (World Class Company).
خامساً:تحقيق متطلبات الجودة في المؤسسة
إن متطلبات الجودة تعني المتطلبات ذات الصلة بجودة المنتج أو العمليات أي بالمتطلبات ذات الصلة بالصفات المميزة للمنتج أو بالصفات المميزة للعمليات أو غيرها. فيقال إن متطلبات الجودة للمنتج (A) تعني المواصفات الفنية المطلوبة له وقيمها. من الواضح أنه لا يمكن تحقيق متطلبات الجودة بالصدفة. لذلك بات من الضروري تأسيس أنظمة إدارة للجودة لتحقيق هذه المتطلبات.
1- ضرورات تطبيق أنظمة إدارة الجودة:
يحتاج المورد (المنتج، الموزع، مقدم الخدمة…إلخ) إلى نظام فعال لإدارة الجودة في المؤسسة، يتيح له تحليل متطلبات الزبون وتحديد كافة العمليات الإنتاجية والمساعدة التي تضمن الحصول على المنتج بالمواصفات المطلوبة ويجعل كافة العمليات فيها تحت المراقبة والضبط إضافة إلى ذلك فإن مثل هذا النظام لإدارة الجودة، يجب أن يقدم التحسينات المستمرة التي تؤدي إلى تطوير المنتجات والعمليات.
لقد يسرت عائلة المواصفات القياسية ISO 9000 على المنشآت مهمة تأسيس أنظمة إدارة الجودة بتحديدها الصفات التي يجب أن تتسم بها هذه الأنظمة، ما يسهل إنتاج السلع بمستوى الجودة المطلوب والمحافظة على هذا المستوى بشكل مستديم. إن نظام إدارة الجودة هو الآلية التي تستطيع بواسطتها المنشأة أن تنظم عملياتها وتدير مواردها كي تحقق الجودة وتحسنها بشكل اقتصادي في كافة الأنشطة التي تقوم بها.
2- الخطوات المطلوب اتخاذها لتطبيق أنظمة إدارة الجودة:
يعتبر نظام إدارة الجودة أحد أنظمة الإدارة المطبقة في المؤسسة، والتي يمكن أن تشمل أنظمة الإدارة المالية والبيئية وغيرها.
سعياً في التطبيق الأمثل لأنظمة إدارة الجودة لا بد من اتخاذ الخطوات التالية:
· تحديد سياسة الجودة وأهداف الجودة في المنشأة.
· تحديد العمليات الأساسية التي تؤثر على تحقيق أهداف الجودة.
· تحديد الوسائل والمعايير اللازمة لتحسين فاعلية العمليات.
· فحص النتائج للوقوف على مدى تحسن فاعلية العمليات.
· تحديد الوسائل لمنع العيوب وتخفيض الهدر وإعادة التشغيل.
· التحسين المستمر للعمليات بهدف تحسين الفاعلية والمردود.
سادساً:الرقابة على الجودة
الرقابة على الجودة ( Quality control ) هي عملية مستمرة تبدأ مع بداية الإنتاج وتنتهي عند المستهلك، وتسعى للتحقق من أن المنتجات أو الخدمات تنتج بالمواصفات والمقاييس والمعاير المطلوبة وتستوفي الشروط المطلوبة، وهنالك ثلالثة أنواع من الرقابة تحقق في حال وجودها مجتمعة مفهوم رقابة الجودة الشاملة TQM :
1- الرقابة الأمامية على الجودة، وهي منع دخول المدخلات التي لاتتوفر بها الشروط المطلوبة.
2- الرقابة الحالية على الجودة، وهي رقابة خط الإنتاج لجملة العمليات، وخاصة في الانتقال من عملية إلى أخرى. وهذه المرحلة من أهم المراحل نظراً لأن التكلفة الناجمة عن التنفيذ غير السليم ستكون كبيرة.
3- الرقابة الخلفية على الجودة، وهي تتم بعد الإنتهاء من تصنيع المنتج بغرض التأكد من استيفاء المنتج للمواصفات الموضوعة، وفي حال إكتشاف عيب أو خطأ يتم إعادتها لإصلاحها أو لإستبعادها
سابعاً:إدارة الجودة الشاملة
تعتبر إدارة الجودة الشاملة فلسفة إدارية لخلق إطار فكري وثقافة مشتركة تؤدي إلى إدارة أكثر تعقيداً وإلى التغيير والتحسين ، ويوضح الجدول التالي باختصار الفروق الأساسية بين الإدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة .

الإدارة
وجه المقارنة
التقليديــــــــة
إدارة الجودة الشاملة
الهدف الأساسي
أرباح قصيرة الأمد
تلبية توقعات الزبائن
الموظفون
مورد باهظ الثمن
أصل إستراتيجي
الجودة
تعامل الجودة على أنها تكلفة
تعامل الجودة على أنها ربح
هدف الإدارة
النتائج
العمليات (تحسينها) والنتائج
الأسلوب
تخفيض التكاليف
تحسين الجودة (المحافظة على وزيادة عدد الزبائن)
التطلعات
الفردية
العمل الجماعي

وتؤدي إدارة الجودة الشاملة في بيئة إحتكارية إلى عائدات أكبر للإقتصاد الوطني بينما يكون الزبون في البيئة التنافسية والذي يزداد مدى إختياراته ليس ملكاً فقط ، بل "دكتاتوراً" ، من حيث المنتجات التي يحتاجها والسعر الذي سيدفعه . وفي هذه الظروف لات ؤدي إدارة الجودة الشاملة إلى زيادة العائدات على المستوى الوطني فقط ، بل تصبح عاملاً مهماً في بقاء المؤسسات وإستمراريتها.
ويسود إعتقاد عام بأن المؤسسات ستدوم للأبد ، ولكن الحقيقة مختلفة تماماً ، ففي بيئة تنافسية تكون المؤسسات مثل البشر ، لها دورة حياة محَّددة .
إدارة الجودة الشاملة هي عملية مستمرة لتحسين جودة المنتج والخدمة من خلال
1- إشراك الموظفين في العمل والمسئولية، حيث يقوم مفهوم TQM على أساس أن كل شخص في المنظمة هو جزء من فريق خدمة العميل.
2- إستخدام فرق العمل، حيث تقوم فرق العمل من المجالات الوظيفية المختلفة لحل أي مشكلة تطرأ على العمل، كما تقوم هذه الفرق للعمل لإعادة فحص ودراسة إجراءات الشركة.
3- الإقتداء بالنماذج ( أي المنشآت المميزة )، وذلك من خلال دراسة ممارسات المنافسين وغير المنافسين، إضافة لمقارنة الأداء مع المتميزين من المنظمات في أي مجال وفي أي مكان في العالم.
4- معلومات مرتدة عن الأداء بصفة مستمرة، وهي أساس برنامج التحسين المستمر في الأداء والجودة، ويمكن تحقيق ذلك من خلال :
§ إستقصاء العملاء دورياً.
§ المتابعة المستمرة لمواعيد التسليم.
§ عدد مرات نفاذ المخزون.
§ أوقات الإنتظات.
ثامناً:الجودة والمواصفات القياسية
تمثل الجودة مجموعة السمات والخواص للمنتج التي تحدد مدى ملاءمته لتحقيق الغرض الذي أنتج من أجله ليلبى رغبات المستهلك المتوقعة و تعتبر المواصفات القياسية المحدد الأساسي للجودة ، والتي تشكل أعمدة أساسية تقوم عليها جودة الإنتاج وجودة الخدمات ومن خلال هذه الأعمدة الأساسية يمكن إحداث عمليات التطوير المطلوبة لتلبى رغبات المستهلكين أن المفهوم المحدد لرقابة جودة المنتج بواسطة إدارة أو شعبة محددة قد أصبح مفهوماً بالياً، وتحولت أقسام رقابة الجودة إلى مسئولية جماعية وظهر المفهوم السائد اليوم والذي ينادي بالإدارة الشاملة للجودة أو الضبط المتكامل لجودة الإنتاج وتقديم الخدمات.
1- متطلبات عناصر الجودة الشاملة:
1-1\ وضع مواصفات للمنتج بما يلبي توجهات السوق ومتطلبات المستهلك الحالية والمستقبلية.
1-2\ توحيد جودة المواد والمدخلات التي تتعامل معها المنشأة والتعامل مع موردي المدخلات من خلال مواصفات وشروط ملزمة.
1-3\ توكيد الجودة اثناء التحضير والإنتاج وتلافي الاخطاء قبل الوقوع فيها .
1-4\ توكيد جودة المنتج النهائي ، متضمناً عمليات الفرز والتدريج والتغليف والتعبئة والبطاقة والنقل وضبط جودة الاجهزة والمعدات المستخدمة في القياس والمعايرة.
1-5\ تحليل المعلومات التي ترد من الأسواق والمستهلكين والعملاء والاستفادة منها في تحسين الأداء وتلافي الأخطاء.
1-6\ تدريب العاملين لرفع كفاءة الأداء والحفاظ على مستوى جودة الأداء وخلق روح الانتماء للمؤسسة من خلال السمعة الطيبة التي حازت عليها المؤسسة في توجهها لزيادة المبيعات وتقليل التكلفة وارضاء رغبات المستهلكين.
2- مفهوم المواصفات :
تعني المواصفات الخصائص والميزات الخاصة بالمنتج لتأدية غرض محدد، وتعتبر المواصفات لغة تفاهم ووسيلة إتصال مع كافة الحلقات المتعاملة مع المنتج أو مدخلاته ، وتعتبر المواصفات من أكثر الوسائل وضوحاً وقبولاً لدي كافة شرائح المجتمع لأنها تعتمد على الشفافية وتشمل المواصفات الأتي:
2-2\ أوصاف المنتج: وتعني كافة الأوصاف التي يحتاج لها أثناء عمليات الإنتاج كالابعاد ، والأوزان ، والأحجام ، وقوة الشد وغيرها .
2-3\ أوصاف محددة للمواد المستعملة في المنتج مثل الخواص الطبيعية ، والكيميائية والهندسية.
2-4\ طريقة الإنتاج والتي تعتبر أحد الجزئيات للمواصفة حيث تختلف المواد عن بعضها لاخضاعها لطريقة الإنتاج الملائمة.
2-5\ تحدد المواصفات طرق القياس والمعايرة المطلوبة لاختبار المنتج أو المواد اللازمة، كما تحدد نوعيات الاجهزة والطرق المرجعية للاختبارات والتحاليل.
2-6\ تحدد المواصفات نوعيات التحضير والتجهيز المطلوبة وكيفية التخزين والتداول.
2-7\ تحدد المواصفة نسب التفاوت المقبولة في المنتجات والتي يمكن أن يستفاد منها في تحديد درجة جودة المنتج كما هو واضح في مجالات الخضر والفاكهة.
3- الشروط الواجب توفرها في المواصفات:
3-1\ وضوح المواصفة : يجب أن تكون المواصفة واضحة حيث يسهل فهمها بواسطة كل المعنيين بها كما يجب أن تكون بعيدة عن أي مصطلحات أو معاني غير واضحة ، مما يعكس سمات الشفافية.
3-2\ التكامل : يجب أن تكون المواصفة متكاملة في المضمون والمعني مما يبعد اجتهادات الأفراد لإدخال أو تبديل أي جزئية منها ، ويتطلب هذا الأمر أن تكون المواصفة المعنية قد مرت بمراحلها المختلفة منذ أن كانت مسودة أو مقترح ، وتم توزيعه على أكبر شريحة مستفيدة لإبداء الرأي والملاحظات والأخذ بتلك الآراء أو الملاحظات المتفق عليها .
3-3\ الواقعية : يجب أن تكون المواصفة واقعية وسهلة التطبيق والا يقود تطبيقها إلي رفع التكاليف وإنحسار فرص المنتج أو الخدمة.
3-4\ الربحية : يجب أن تقود المواصفة عند تطبيقها بواسطة الجهة المعنية إلى خفض تكاليف الإنتاج ورفع كفاءة الآداء وزيادة حجم التسويق وتحقيق ربحية مشجعة لتكون دافعاً للمؤسسة والعاملين بها .
3-5\ الملاءمة: يجب أن تكون من خصائص تلك المواصفة الملاءمة في التطبيق لفترة طويلة حتى لا تكون عرضة للتبديل والتغيير والاضافات ، التي إن وجدت يجب أن تكون ثانوية ويتم ادراجها بعد فترة من الزمان وبعد تجارب ميدانية طويلة.
4- إصدار المواصفات:
أصدرت المنظمة الدولية للتقييس "ISO" منذ إنشاءها عام /1947/ ولغاية عام /1997/، 10900 مواصفة في المجالات الآتية: الهندسة الميكانيكية، المواد الكيميائية الأساسية، المواد غير المعدنية، الفلزات، والمعادن، ومعالجة المعلومات، والتصوير، والزراعة، والبناء، والتكنولوجيات الخاصة، والصحة، والطب، والبيئة، والتغليف والتوزيع.
أصدرت ISO ضمن المواصفات المذكورة أعلاه سلسلتين من المواصفات هما ISO 9000، ISO 14000، السلسلة الأولى ذات علاقة بأنظمة إدارة الجودة والثانية بأنظمة إدارة البيئة.
تعمل في إعداد المواصفات المذكورة 900 لجنة فنية تصدر وتراجع حوالي 800 مواصفة قياسية كل عام.
اعتمدت اليوم أكثر من 51 دولة في العالم مواصفات ISO 9000 كمواصفات وطنية لديها بما في ذلك دول الاتحاد الأوروبي ودول EFTA واليابان والولايات المتحدة وغيرها.
1- "ISO" كلمة مشتقة من الكلمة الإغريقية "ISOS" أي التساوي وليست اختصار التسمية. International Organization for Standardization وفي مجال المواصفات تعني ISO تساوي الشيء بالمقارنة مع المواصفة.
2- "ISO" هي منظمة غير حكومية وليست جزءاً من الأمم المتحدة، مع أن أعضائها يمثلون أكثر من /120/ بلداً.
3- كافة المواصفات الصادرة عن المنظمة اختيارية مع أن الكثير من الدول تعتبرها مواصفات وطنية لها.
4- "ISO" غير مسؤولة عن التحقق بمدى مطابقة ما ينفذه المستخدم للمواصفة مع متطلبات هذه المواصفة.
5- من الضروري التمييز بين المواصفة القياسية للمنتج التي تبين الصفات المميزة المختلفة التي يجب أن تتوفر في المنتج ليكون مطابقاً للمواصفة القياسية له والمواصفة القياسية لنظام إدارة الجودة الذي يحدد أسلوب إدارة الجودة في الشركة، الذي يضمن مطابقة المنتج لمستوى الجودة الذي تم تحديده من قبل الشركة.
يمكن للشركة أن تحدد مستوى الجودة الذي تريده لمنتجها بالاعتماد على دراسة السوق ومتطلبات الزبون.
يساعد نظام إدارة الجودة على تخطيط المنتج المطلوب والحصول عليه على الدوام بنفس مستوى الجودة الذي تم تحديده.
تطبق أنظمة إدارة الجودة اليوم لدى أكثر من ربع مليون مؤسسة صناعية وخدمية في العالم.5- المواصفات القياسية الدولية أيزو 9000 :-
تتكون المواصفات القياسية الدولية “ أيزو9000" من خمس مواصفات خاصة بإدارة وتأكيد الجودة . وهي:
- المواصفة الأولى - أيزو 9000 : هي المرشد الذي يحدد مجالات تطبيق كل من أيزو 9001 وأيزو 9002 وأيزو 9003.
- المواصفة الثانية - أيزو 9001 : تتضمن ما يجب أن يكون عليه نظام الجودة في الشركات الإنتاجية أو الخدمية التي يبدأ عملها بالتصميم وينتهي بخدمة ما بعد البيع وتضم 20 عنصراً من عناصر الجودة ، وتبرز في هذه المواصفة أهمية التصميم الذي أصبح حيوياً للزبائن الذين يتطلبون منتجات بلا أخطاء .
- المواصفة الثالثة - أيزو 9002 : تتناول نظام الجودة في الشركات الإنتاجية أو الخدمية التي يقتصر عملها على الإنتاج والتركيب دون التصميم أو خدمة ما بعد البيع ، وتضم 18 عنصراً من عناصر الجودة . المنتجات والخدمات في هذه المواصفة تكون قد صمَّمت وفحصت وسوِّقت ، لذلك تهتم هذه المواصفة بالمحافظة على نظام الجودة القائمة بدلاً من تطوير نظم جودة لمنتجات جديدة.
- المواصفة الرابعة - أيزو 9003 : تخص الشركات التي لا تحتاج لنظم جودة شاملة لأنها لا تعمل بالإنتاج أو تقديم الخدمة ، وإنما يقتصر عملها على الفحص والتفتيش والإختبار . مثال ذلك موِّردو البضائع الذين يقتصر عملهم على فحص وإختبار منتجات جاهزة وردت إليهم من مصانع تطبيق نظم الجودة الشاملة .
- المواصفة الخامسة - 9004 : تحدِّد عناصر ومكونات نظام الجودة ، وتعتبر المرشد الذي يحدِّد كيفية إدارة الجودة . وهي بذلك تختلف جذرياً عن المواصفات 9003 . 9002 . 9001 فى أن الأخيرة تعاقدية أو تتضمن صيغة إلتزام من المورِّد أو المصنع تجاه الزبون ، والصفة التعاقدية هنا تفرض الحصول على شهادة ، أما المواصفة 9004 فهي إرشادية فقط.
وبسبب تلك المقاييس ستصبح الشركات الأمريكية غير قادرة على بيع منتجاتها وخدماتها في أوروبا إن لم تحصل هذه الشركات على شهادة أيزو9000.
لقد أصبح الإهتمام بمواصفات الأيزو مثل العدوى ، بل إن هذا الإهتمام بدأ يأخذ شكل حركة أحجار الدومينو . ما إن يتداعى منها حجر ، حتى تتداعى كل الأحجار . وهناك تداع حقيقي باتجاه الأيزو على المستوى العالمي . أما الأسباب الدافعة لهذا الإتجاه العالمي فهي كثيرة ، ومنها :
- إنهيار الإتحاد السوفيتي ونظم الإقتصاد الموجِّه .
- المنافسة الشديدة في الأسواق العالمية .
- الإهتمام العالمي الكبير بالجودة الشاملة.
- سهولة تبني وتطبيق مواصفات الأيزو وشيوعها على المستوى العالمي.
- إنعكاسات تطبيق الأيزو على فعالية الأداء والإنتاجية وثقافة الشركة .
تاسعاً:أهم ميزات تنظيم الجودة
2-1\ إرضاء أكبر لحاجات ورغبات الزبائن المتزايدة باستمرار.
2-2\ الاستغلال الأمثل للموارد الوطنية على أكمل وجه.
2-3\ تحسين الإنتاج كماً ونوعاً.
2-4\ خفض التكاليف.
2-5\ لائمة العرض للطلب ورفع وتيرة التسويق.
2-6\ الإقلاق من الخصومات التجارية.
2-7\ تحسين بيئة العمل.
2-8\ زيادة الأمان في العمل.
2-9\ زيادة فرص التصدير.
بطاقة الأداءالمتوازن أولاً: مفهوم بطاقة الأداء المتوازن(BSC)
كان العام 1423هـ عاماً مميزاً ونقطة تحول كبيرة بالنسبة لجمعية تحفيظ القرآن الكريم بمحافظة جدة حين اختارت الجمعية لنفسها هدفاً سامياً للارتقاء بمستوى خدمة كتاب الله إلى أعلى المستويات الإدارية فاقتحمت عالم التخطيط الاستراتيجي والذي عجزت عنه كثير من الكيانات الضخمة في العالم فضلاً عن المؤسسات الخيرية وخطت من خلاله رسالتها والتي نصت على :
ربط كافة فئات المجتمع بالقرآن الكريم حفظاً وفهماً وعملاً من خلال تقنية عالـية وكفاءات متميزة وبرامج شاملة.
وذلك للوصول للرؤية الطموحة التي ينشدها القائمون على الجمعية والتي تعتبر تتويجاً لعمل دؤوب على مدى ثلاثة عقود بأن تكون الجمعية الأنموذج الأفضـل بين الجمعيات من حيث المنهجية والتنظيم وطرق تحفيظ القـرآن الكريم.
إلا أنها وبعد الانتهاء من التخطيط الاستراتيجي والذي حدد أهداف وطموحات العمل بالجمعية واجهت عقبة تحويل الخطة الإستراتيجية إلى واقع ملموس وهي المشكلة التي تواجه الشركات والمؤسسات العالمية أيضا حيث أثبتت الدراسات أن أغــلـب الاستراتيجيات تفشل لأنه لا يتم تطبيقها بشكل سليم وأن أقل من (10% ) من الإستراتيجيات التي تم صياغتها بفاعلية يتم تطبيقها بشكل سليم .
مما يقودنا إلى سؤال محوري ألا وهو :
لماذا تفشل المنظمات في تنفيذ الاستراتيجيات؟
فأجاب عن ذلك المهتمون بمجال التخطيط الاستراتيجي أن هناك سببين رئيسين
أولهما أنه – لا يمكنك أن تدير شيء لا يمكنك أن تصفه-حيث لا توجد طريقة مقبولة بشكل عام لوصف استراتيجيات المؤسسات .
والثاني أن المؤسسات لا تدير الاستراتيجيات حيث إن :
( 95% ) من القوى العاملة لا تفهم الخطط الإستراتيجية .
( 60% ) من المنظمات لا تقوم بربط استراتيجياتها بالميزانية . (70% ) لا تقوم بربط الحوافز الإدارية بالاستراتيجيات. ( 85% ) من فريق الإدارة العليا يقضي أقل من ساعة في الشهر لمناقشة الاستراتيجيات.
ولم تكن الجمعية بدعاً من القول حين انتظرت ثلاثة أعوام بحثاً عن طريقة ما تساهم في حل المعضلة حتى كان ملتقى الجمعيات الخيرية لتحفيظ القرآن الكريم الثاني والذي استضافته جمعية جدة في شهر رجب عام 1426هـ والذي كان بعنوان (أساليب وتقنيات تحقيق الريادة ) وحينها قدم الدكتور محمد مصطفى محمود والمشهور على مستوى العالم بـm3 ورقة عمل حول تحويل الاستراتيجيات إلى أفعال باستخدام بطاقة الأداء المتوازن والتي سبق وأن قام بالإشراف على تطبيقها في بعض المؤسسات و الشركات العملاقة مثل الغرفة التجارية وشركة صافولا .
وقد تبرع الدكتور بتطبيق البطاقة لصالح جمعية تحفيظ القرآن الكريم بجدة لتكون الجمعية بذلك أول مؤسسة خيرية بالمملكة تبادر للعمل بها وتصبح ضمن نخبة المؤسسات العالمية حيث يطبق نظام البطاقة في أكثر من (70% )من أكبر ( 1000 ) شركة في العالم وهي خطوة عملاقة نحو تحقيق الريادة والتي جعلها القائمون على الجمعية رسالة ورؤية .
تعتبر البطاقة اطار عام يساعد مختلف مستويات المنظمة على ترجمة أهدافها وخططها الاستراتيجية الى أهداف عملية قابلة للقياس بدقة مع توجيه الاداء والسلوك الفردي، وذلك من خلال ربط رسالة ورؤية النشاط بمهام الموظفين من خلال الأبعاد الأربعة (العملاء، المالية، العمليات، التطوير(لماذا سميت بطاقة الأداء المتوازن ؟في صياغة استراتيجيه الشركات كان التركيز في السابق على أهداف البعد المالي ونسيان بعد العملاء وبعد العمليات وبعد التطوير ولكن بطاقة الأداء المتوازن توازن بين أهداف الأبعاد الأربعةبطاقة الاداء المتوازن عبارة عن :إطار عمل : يصف الاستراتيجية من خلال أربعة أبعاد (مالية، عملاء، عمليات، تطوير)نظام اتصالات : يربط الفجوة ما بين الأهداف التي يضعها المديرون وما بين التنفيذيين المسئولين فعليا عن تنفيذها.نظام قياس : يعتمد على الأخذ بالتقارير الماضية للأداء وربطها بما سيكون عليه الأداء في المستقبل.عملية تغيير : تهدف الى مساعدة المنظمة على التحول من الاقتصاد القديم الى الاقتصاد الحديث.
ثانياً:لماذا نقيس الأداء ؟ الغاية من قياسr الأداء هو تحسين أداء المنظمة. الوقوف على أدلة تظهر حالات التحسين والتقدمr وتوثيقها ودراستها. ضرورة لإحداث التغيير من خلال معرفة نقاط القوة والضعف فيr الكيان المؤسسي.• وقد تم ابتكار قياس الأداء المتوازن نتيجة الصدام بين الحاجة الهامة لبناء مزايا تنافسية بعيدة المدى وبين عنصر التكلفة التاريخية الموجودة بالقوائم المالية.• قياس الأداء لا بد أن يساعد على تقرير.• هل نحن نعمل الصحيح ؟• كيف يتم تخطيط الأعمال؟هذا في جانب المدخلات والعملياتأما في جانب المخرجات والنتائج ، فإن القياس يساعدنا في الإجابة على الأسئلة التالية:- هل نحن نعمل الشئ الصحيح؟E ما هى الاستراتيجية التيE توضع للإجابة عن لماذا ؟
ثالثاً:ولذلك تساعد بطاقة الأداء المتوازن على التالي: التحديد الواضح لخطةE العمل. هل نعمل الشئ الصحيح.E وهل نعمله بطريقة صحيحة.E وآليةE للملاحظات والمتابعة والتحكم.
لابد من تحول البيانات القائد إلى القرارات الاستراتيجية القيادية .رابعاًً:الأبعاد الرئيسيةلبطاقة الأداء المتوازنالبعد المالي- تقييم مخاطر المشروع.- تحليل تكلفة المنفعة تبعا للنشاطات المقترحة.- البيانات تتحكم بالتدفق النقدي الحالي قياسا لما خطط له.بعد العمليات- الرسالة تقود العمليات وتدعمها.- بناء مصفوفة العمليات التي تحقق التفوق.- مقارنة مصفوفة العمليات بما يطلبه العميل فعليا.بعد التطويرالنمو من خلال تطوير الأفراد.تطور معلومات العاملين بتواصل نمط التدريب والتعليم.تجنب استنزاف الدماغ خلال التركيز على التدريب لمناطق المخاطرة.بعد العملاء - معرفة العملاء الداخليين والخارجيين- تنفذ العمليات حسب رضا العملاء- تعريف مستويات الخدمة لمقارنتها بمستوى رضا العملاء.
الجوانب التى يجب أن تحددها العناصر السابقة الأهداف§ القياسات§ المقابلات§ المبادرات§وعن طريق استخدام القياس المتوازن للأداء تكشف المنظمات كيفية إيجاد وتحقيق قيمة العملاء الحاليين والمستقبليين ، وكيف تحسن المنظمات القدرات الداخلية لتحسين الأداء المستقبلي.ويتم ذلك عن طريق الأنشطة الحرجة في سلسلة إيجاد وتحقيق القيمة
خامساً:أهداف بطاقة الاداء المتوازنتهيئة إطار عمل لترجمة الرؤية والرسالة الى مفاهيم تنفيذية عبر ربطها واتصالها بالخطط الاستراتيجية، مع توضيح خط ومسار الرؤية والرسالة لكافة العاملينتهدف البطاقة إلى الربط بين الرقابة التشغيلية على المدى القصير مع توازن الرؤية الاستراتيجية على المدى الطويل : مراقبة العمليات§ اليومية وأثرها على التطورات المستقبلية. التركيز على محاور التوازن الرباعي§ للأداء المؤسسي.سادساً:مزايا بطاقة الاداء المتوازن:أداة اتصال لجعل الاستراتيجية واضحة للكل وليس غاية دورية لقياس نظام الأداء.تعتبر البطاقة نظام إدارة الأداء على مستوى المنظمة وأشمل من مراقبة قياس أداء الفرد وإنتاجيته. طريقة لموازنة النواحي المالية وغير المالية في المنظمة وليس بديلا لقياس الأداء ضمن الابعاد الأربعة.هي رحلة عمل مستمرة وليست مشروعا تنتهي خلال فترة زمنية محددة.
سابعاً:الفوائد التي تعود على الشركات من تطبيق منهجية بطاقات الأداء المتوازن

• توحيد نمط العمل بمختلف إدارات ووحدات الشركة لتعمل بالتوازي من أجل تحقيق النتائج المرجوة بتحسين قدرات الشركة كلها في آن واحد وإزالة الحواجز بين القطاعات• التوازي بين جميع الأنشطة على جميع المستوىات لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة. • المرونة التي تتمثل في الاستجابة السريعة لفرص التحسين.• إنجاز استراتيجية وأهداف الشركة بأكثر الأساليب فاعلية وكفاءة.• القدرة على تركيز الجهود على بطاقات الأداء التي تهم جميع أصحاب المصلحة • التحديد الواضح للمسئوليات ومواضع المسائلة لكل إدارة.• تحليل وقياس العمليات والأنشطة الأساسية.• تحديد أوجه النتائج الأساسية في إطار مهام الشركة وقياس وحل المشكلات.
ثامناً: مراحل تأسيس نظام قياس الأداء المؤسسي
1-1- تحديد الصناعة وتطوراتها ودور المنظمة فيها:يطلق عليه تحليل الموقف SITUATIANEL ANALYSISويتم في هذه الخطوة تحديد نصيب المنظمة من الحصة السوقية في الصناعية والفرص المتاحة لها في المستقبل وتحديد الجانب الشكلي والوصفي لبيئة العمل للإجابة على الأسئلة التالية:- أين نحن اليوم ؟E كيف نرى الأجواء العامة في البناءE المؤسسي. ما هو التوصيف للبناء التنظيمي ؟E موقف المنظمة على المستوىE العام الإجمالي للصناعة ككل من خلال دراسة وتحليل الموقف يمكن بناء رؤية استراتيجية. أين موقعنا التنافسي بجانب أكبر منافس لنا ؟E ما هى مواقعE القـــــــــــــــــــوة والضعف والفــــــرص والتهديدات SWOT AMALYASAS ماE هو تأثير التكولوجيا أو المنهجية الحديثة التي يمكن أن تؤثر على الموقف التنافسي. ما هى التشريعات والقوانين المحلية والإقليمية العالمية التي يمكنE أن تؤثر على الشركة. ما هى مجل التغيرات المتوقعة الاقتصادية والاجتماعية التيE يمكن أن تؤثر على عملنا ؟1-2- تحديد الرؤية الاستراتيجية تقوم§ المنظمة بوضع رؤية مستقبلية لها حيث الإجابة على السؤال التالي: ما هى الرؤيةE للمنظمة ؟ إلى أين نتجه ؟Eوالآن علينا أن نفكر ونحدد كيف نصل إلى هناك .ثم يتم وضع الاستراتيجية :والاستراتيجية هى عدد من الأسئلة الافتراضية عن (السبب والأثر) تعبر بتسلسل بشكل جملة .. ماذا ... لو ؟ إذاE رفعنا مهارات العاملين .. الجودة والخدمة سوف تتحسن وتتطور. لو تحسن مستوىE الخدمة والجودة فالتوصيل في الوقت المناسب سوف يتحسن. إذا تحسن التوصيل إلىE الوقت المناسب فولاء العميل يتحسن. لو تحسن ولاء العميل فالعائد على الأصولE الاستثمارية سوف يتحسن. والاستراتيجية تشتق فقط من الرؤية المؤسسيةE الواضحة. الاستراتيجية تظهر – كيف تقدم منتجاتنا وخدماتنا بطريقة تجعل العميلE ينجذب إلينا بدلاً من المنافسين الآخرين. نحتاج دائما أن نغير ونطور فيE استراتيجيتنا.والحرص على عمل العلاقة بين السبب والنتيجة في الأداء المؤسسي مرتبط بأربعة مراحل فرعية هى : تحضير رسالة المنظمة.E تحضير رؤيةE المنظمة. تعريف وتحديد استراتيجية المنظمة.E تعريف وتحديد الغاياتE والأهداف.1-3- وضع الأهداف وترتيب المبادرات الاستراتيجية. أن عمليةE وضع الأهداف تمكن المنظمة من : تحديد كمية المخرجات طويلة الأجل المطلوبE تحقيقها. تحديد ميكانيكية تحقيق المخرجات.E تحقيق وتوفير مظاهر قصيرةE الأجل للمقايسات المالية وغير المالية. تحسين استراتيجية التعلم والحصول علىE المعلومات المرتدة.ويظهر أفضل تأثير للقياس المتوازن للأداء عندما يتم توظيفه لإحداث تغيير تنظيمي ، ولذلك يجب أن يضع المديرون التنفيذون الأهداف للقياس المتوازن في جوانبها الأربعة ، ومن خلال العلاقات السببية في البطاقة تصبح الإمكانيات المطلوبة تحقيقها مترجمة إلى أداء مالي فمثلاُ خفض التكلفة يمكن ترجمته إلى وفر في تكلفة الطلب أو وقت أقصر للوصول إلى السوق أو إمكانيات عاملين أفضل.ويمكن من التعلم على مستوى المديرين التنفيذيين مراقبة وتعديل أي تصور في تنفيذ الاستراتيجية وتصحيح أي خطأ في ذلك .3-4- تحسين عملية التعلم والحصول على المعلومات المرتدةيتم تحسين عملية التعلم إذا اظهر التحليل أن هناك حاجة إلى تطوير عملية التعلم لأجل النمو ويحتاج إلى الابتكار والإبداع في هذا الشأن وتفيد عملية الحصول على المعلومات المرتدة في تحديد الوضع الذي يحتاج إلى تحسين وتطوير.
تاسعاً: خطوات بناء بطاقة الأداء المتوازن:حدد كابلان ونورفون اربع خطوات رئيسية لمنهجية التطبيق وبناء بطاقة الأداء المتوازن (BSC)وهى عمل النحو التالي: الخطوةE الأولى : تحديد بناء هيكل بطاقة قياس الأداء.حيث أن المطلوب في هذه الخطوة فهم أعمق للأداء المؤسسي القائم حتى تكون البطاقة انعكاس على الاستراتيجية ويكون ذلك من خلال : تحديد وحدة الأعمال التي سوف تبني عليها البطاقة ومستويات البطاقة في§ الشركة والصعوبات المحتملة. تحديد وحدة الأعمال وعلاقتها بالنواحي المالية§ والأهداف وبالإطار العام للشركة والربط بين وحدات الأعمال الأخرى . الخطوةE الثانية : تحديد الأهداف الاستراتيجية :حيث أن تصميم بطاقة قياس الأداء بناء على المدخلات من جلسات فريق العمل من الإدارة العليا والفرق الأخرى .ويكون ذلك من خلال :1. الحصول على الاستراتيجية التنظيمية من خلال المعلومات والأهداف التي تساعد الإدارة على ترجمة الاستراتيجية ، والأهداف في أشكال تنفيذية مع تعليم الأفراد المعنيين بذلك.2. الحصول على الاستجابة وقائمة تربط بين الأهداف في المنظور الرباعي أخذا في الاعتبار استراتيجية وحدة الأعمال والربط بين الأهداف وعلاقة السبب بالتأثير.3. تقوم الإدارة العليا بتقسيم الفريق إلى أربعة مجموعات وكل منها مسئولة عن منظور من الأربعة ، والاحتياجات من المخرجات تكون محددة من ثلاثة إلى أربعة في استراتيجية الأهداف لكل منظوره وتشمل التفاصيل في عبارات وقائمة متوقعة للمقاييس المحتملة لكل هدف . الخطوة الثالثة : تحديد المقاييسE الاستراتيجية :تطوير عمل البطاقة التي تحقق علاقات ربط واتصالات وتتابع إنجازات وتقدم الاستراتيجيات .وذلك من خلال :1. تصميم المقاييس أو المقاييس الأفضل التي تتصل بالأهداف ، وتحديد مصدر المعلومات لكل مقياس وتصميم علاقات الربط بين المقاييس الداخلية في كل منظور وبين المناظير الأخرى في البطاقة ، وتحديد المخرجات النهائية التي يجب أن توضع مع وصف الأهداف والمقاييس لكل منظور ووضع نموذج جغرافي لكل المقاييس الداخلية والخارجية والربط بينهما.2. عمل ورشة عمل للمنفذين يؤخذ فيها الرؤية التنظيمية والاستراتيجية والأهداف والمقاييس ببطاقة الأداء المتوازن والاتصالات وأعمال الأفراد في وحدة الأعمال.الخطوة الرابعة : وضع خطة العمل والتطبيق بشكل كامل المطلوب التحديد الواضح للخطة لكافة فرق العمل والإدارات والأقسام.ويتم ذلك من خلال ما يلي:1. وضع الإطار لأهداف الفريق وتطوير خطة الإنجاز لأجل بطاقة الأداء المتوازن والتي تشمل الإطار للربط بين قاعدة البيانات ونظم المعلومات وعملية الاتصال بالبطاقة من التنظيم.2. مقابلات فريق الإدارة العليا للموافقة على الرؤية والأهداف والمقاييس ، وسلامة الأهداف التشغيلية وبرنامج الإنجاز والاتصالات مع الأفراد وتكامل البطاقة مع فلسفة الإدارة والتي سوف توافق عليها خلال الوقت ونظم المعلومات التي يدعم هذا البرنامج.3. يجب أن تتكامل بطاقة الأداء مع نظام إدارة المنظمة طالما يكون ذلك ممكنا مع التأكيد على الفلسفة السائدة ونظام الأفضل للمعلومات المستخدم.أن بطاقة الأداء المتوازن يجب أن نبني على الإحساس السائد كطريق لتأكيد التركيز التنظيمي في إطار رؤية المنظمة واستراتيجيتها بحيث يصبح الأفراد مهمين بالتوجه نحو استخدام بطاقة الأداء المتوازن ، وتكون البطاقة في كل المستويات في البناء التنظيمي ، ونتابع نتائج الأفراد أولا بأول.5-1- النظام في تطبيق بطاقة الأداء المتوازن: التطبيق الرئيسيE يعتمد بالدرجة الأولى على الإدارة العليا. المقاييس يمكن أن تكون في الأعلىE لبطاقة الأداء المتوازن البسيطة أو تهبط إلى أسفل في المنظمة بحيث توضع المقاييس الفرعية في مستويات مناسبة. بطاقة الغداء المتوازن يمكن أن تستخدم على المستوىE المحلي أو على مستوى الأقسام لجميع الموظفين مع بعضهم البعض.
عاشراً : الخريطة الاستراتيجية
بعد تحديد الرسالة ن والقيم والأهداف الاستراتيجية ، يتم تحديد الشئ الحرج الذي يتم معالجته ، والإطار العام للمشروع.الرسالة: تتكون الرسالة من عبارة عن المنظمة يجب أن تشرح ما يلي: لماذا نحن ننتشر ؟§
ما هى النتائج التي§ سوف نرغب للحصول عليها؟ لماذا تكون هذه النتائج ذات قيمة ؟§ ما هى الخدمات§ والمنتجات التي ترغب عرضها.تحديد الاستراتيجية :تحدد BSC في أجزائها الأربعة العلاقة بين الأنشطة وما هو الشئ أو النشاط الحرج في كل المنظمة وفي كل مستوى من المستويات داخل التنظيم وذلك من خلال:- فحص قدرة التعلم والنمو.§§ تطوير كفاءة العمليات الداخلية. تطوير قيم العملاء§ تعظيم النجاحات§ المالية.ربط الأهداف بعلاقة السبب والأثر.بطاقة الأداء المتوازن تربط بين الرؤية والاستراتيجية للأفراد في الأعمال اليوميةالرسالة القيم الرؤية الاستراتيجية بطاقة الاداء والتوازن الاستراتيجية المختارةالجودة الشاملة
الحادى عشر:نظام قياس الأداء المتوازن ( BSC ) وعلاقته بالجدارة الإدارية §مفهوم نظام قياس الأداء المتوازن .§أهمية هذا النظام ولماذا قامت المؤسسات الناجحة بتبنيه .§كيف يمكن استخدام نظام قياس الأداء المتوازن في وضع منهج الإدارة الإستراتيجية موضع التطبيقي . §المكونات الأساسية لبطاقة قياس الأداء المتوازن Elements of the Balanced Scorecard§الخطوات الاساسية في تصميم بطاقة قياس الأداء المتوازنKey Steps in designing a Balanced Scorecard§عناصر قياس الأداء المتوازن كما حددها كابلان ونورتن§الأبعاد الأربعة لنظام قياس الأداء المتوازن ( المالي – العملاء – الداخلي – الابتكار والتعليم ) . §استخدامات ( BSC ) كنظام ( قياس أداء – إداري – اتصالات – إستراتيجي ) .§المنهج المقترح لتطبيق نظام قياس الأداء المتوازن . §الأسباب التي يمكن أن تؤدي إلى فشل نظام قياس الأداء المتوازن . §كيفية تضمين كل من ( Lag & Lead Indicators ) في مقاييس الأداء التي تم تطويرها §كيفية تصوير نظام قياس الأداء المتوازن في شكل خريطة إستراتيجية Strategy Map§مثال توضيحي لإحدى شركات الطيران Southwest Airlines§تجارب تطبيقية لشركات طبقت بطاقة قياس الأداء المتوازن§1- تجربة شركة موبيل للبترول Mobil§2- تجربة شركـــة هاليفاكــــس Halifax



ســــيـجـما سـتــة
نشأة سيجما ستةإن الإنسان بطبعه يبحث عن الكمال و يحاول تجنب الأخطاء ويعمل على إصلاح العيوب ،وكذا المنشآت تبحث عن الكمال و تحاول تجنب الأخطاء وتعمل على إصلاح العيوب التي تظهر في أنشطتها لذلك قد يلاحظ الباحث أن الكثير من أفكار سيجما ستة ليست جديدة وإنما الجديد هوقدرة سيجما ستة على تجميع كل الأفكار داخل عملية إدارية متماسكة ومترابطة .إن سيجما ستة لم تنشأ في يوم وليلة وإنماهي امتداد لتطور علم الإدارة وممارساته في الغرب وفي اليابان منذ السبعينات والثمانينات حيث ظهرت الجودة الشاملة التي أدت إلىتطور الأدوات العلمية والإحصائية في سبيل الكشف عن المشكلات والعمل على إزالتها بهدف تحسين الأداءوكانت شركة موتورولا من أوائل الشر كات التي وضعت منهجية أسلوب سيجما ستة و استخدمته عام 1979 وحقق لها هذا الأسلوب توفيرا بلغ 2.2بليون دولار خلال أربع سنوات
تعريف سيجما ستةسيجماهو الحرف الثامن عشر في الأبجدية الإغريقية ورمزه Ơ ) ) ، و قد استخدم الإحصائيون هذا الرمز للدلالة على الانحراف ا لمعياري.والانحراف ا لمعياري طريقة إحصائية ومؤشر لوصف الانحراف أو التباين أو التشتت أوعدم التناسق في عملية معينة بالنسبة للأهداف المنشودةسيجما ستة هي عملية أو استراتيجية تمكن المنشآت من التحسن بصورة كبيرة فيما يخص عملياتها الأساسية وهيكلها من خلال تصميم ومراقبة أنشطة الأعمال اليومية بحيث يتم تقليل الفاقد واستهلاك المصادر ( الوقت – الطاقات الذهنية – الطاقات المادية ) وفي نفس الوقت تلبية احتياجات العميل وتحقيق القناعة لديهويدل مبدأ سيجما ستة على أن المنشأة تقدم خدمات أوسلعا خالية من العيوب تقريبا لأن نسبة العيوب في سيجما ستة 3.4عيب لكل مليون فرصة، أي أن نسبة كفاءة وفاعلية العمليات 99.99966% خلاصة الأمر أن فكرة سيجما ستة تكمن في أنه إذا كانت المنشأة قادرة علىقياس عدد العيوب الموجودة في عملية ما فإنها تستطيع بطريقة علمية أن تزيل تلك العيوب وتقترب من نقطة الخلو من العيوب
مفهوم "6 سيجما" أحد أشهر المفاهيم الإدارية في عالم إدارة الجودة الشاملة وقد ظهر هذا المفهوم في شركة موتورولا الأمريكية في بداية الثمانينيات من القرن الماضي، وحقق انتشاراً واسعاً وبدأت كبرى الشركات العالمية بتبنيه وتطبيقه على إجراءاتها الإدارية المختلفة. وتعد كلاً من آللايد سيجنل وجنرال إلكتريك وجونسون آند جونسون وبنك أوف أمريكا من بين أشهر الشركات العالمية التي تعتمد مفهوم "6 سيجما" للجودة.ويعتمد نظام (6 سيجما) على التحليل المتزايد للبيانات والإحصائيات المجمعة للتعرف على مواطن الخلل والعيوب في الإجراءات أو المنتجات، وذلك للعمل على معالجتها بشكل دائم ومحاولة تقليل نسبة الأخطاء لتصل إلى نسبة صفر كلما أمكن ذلك. ويقوم نظام (6 سيجما) على معايير أساسية قوامها تعريف الإجراءات ومن ثم قياس مستواها وتحليلها ثم تطويرها والوصول إلى أعلى مراحل ضبط الجودة في الإجراءات والإنتاج" و تقدر تكلفة تبني الشركات لأنظمة سيجما التي تقل عن معيار 6، أي سيجما 2 أو 3، وهي من المعايير الإدارية الوسطية لمعظم الشركات بحوالي 10 – 20 في المئة من إيرادات الشركاتإلا أن الدراسات قد أثبتت أن تبني معايير 6 سيجما قد يساهم في توفير ما نسبته 1.2 إلى 4.5 في المئة من الهدر في إيرادات الشركات. ولو افترضنا وجود شركة تحقق إيرادات بنسبة 30 مليون دولار سنوياً يمكن لنظام سيجما المساهمة في توفير مبالغ تتراوح بين 360 ألف دولار إلى 1.35 مليون دولار سنوياً، ويعد هذا الرقم كبيراً ولا بد أن يثير انتباه أي مدير تنفيذي أو رئيس تنفيذي في أي مؤسسة". لماذا سيجما ستة ؟ وليست ثلاثة أوأربعةلو أردنا تنظيف3000 متر مكعب من السجاد وأوكلنا المهمة إلى شركتين بالمناصفة وكانت إحدى الشركتين تعمل على مستوى ثلاثة سيجما والثانية تعمل على مستوى ستة سيجما, سنجد عند الشركة الأولى 4 أقدام من السجاد مازالت متسخة أودون المستوى المطلوب , وسنجد عند الشركة الثانيةمنطقة متسخةبحجم رأس الدبوس ( أي غير مرئية (
مبادئ سيجما ستة1- التركيز على العملاء (ويتسع مفهوم العملاء هنا ليشمل المستثمرين والموظفين والمستفيدين من السلعة.... والمجتمع ككل2- اتخاذ القرارات على أساس الحقائق والبيانات الدقيقة (الإدارة المبنية على الحقائق) وتستخدم سيجما ستة أدوات إحصائية منها :المدرجات التكرارية وخريطة باريتو والخرائط الإنسيابية ودائرة شوهارت......3- التركيز على العمليات والأنشطة الداخلية والمقصود بالعمليات كل نشاط تقوم به المنشأة مهما كان حجمه حتى أن إصدار فاتورة يعد عملية4- الإدارة الفعالة المبنية على التخطيط المسبق،حيث يعمل سيجما ستة علىتحويل (إدارة رد الفعل )إلى إدارة(معالجة المشكلات قبل وقوعها )5- التعاون غير المحدود بين منسوبي المنشأة الواحدة في سبيل تحقيق الأهداف المنشودة والاعتماد على العمل الجماعي التعاوني والبعد عن المنافسة6- التحسين المستمر باستخدام أدوات علمية مع التركيز على الأولويات والمبادرات الأقل عددا والأكثر حيوية (قاعدة باريتو) ومن تلك الأدوات دائرة ديمنج واختصارها(PDCA ) ونموذج دييمياك (DMAIC )7- المشاركة الكاملة،حيث تؤكد سيجما ستة على مشاركة كل فرد في العمل الجماعي كما تؤكد على أهمية الاتصالات اللا مركزية والاتصالات الأفقية8- الوقاية بدلا من التفتيش الذي يستنزف الطا قات البشرية والمالية
آلية التحسين في سيجما ستةهنالك العديد من النماذج التي يمكن استخدامها لتحسين العمليات منها نموذج شوهارت و ديمنج(PDCA ) ويشمل أربعة مراحل : خطط (plan )- تصرف (do) – راجع أوافحص ( check) _ تصرف أو اتخذ الإجراءات(act )وهنالك نموذج ديمياك (DMAIC ) وهو خمسة مراحل : تعريف المشكلة define –القياس measure -التحليل analyze _التحسين improve- المراقبة controlمراحل تطبيق سيجما ستة
1-تحديد واختيار المشروعات التي سيطبق فيها أسلوب سيجما ستة، وهنا لابد من اختيارمشروعات مهمة تحقق فائدة حقيقية للمنشأة والعملاء الداخليين والخارجيين ،ولها الأولوية ،ويفضل أن يكون حجم المشروع صغيرا2-تكوين الفريق،من مبادئ سيجما ستة تكليف موظفين المنشأة بأعمال التحسين ولا تعتمد في التحسين على فريق عمل من خارج المنشأة، ويتم اختيار أعضاء الفريق منالموظفين المتحمسين الذين يتمتعون بخبرات جيدة وأفق واسع 3-تكوين الميثاق ، يعدالميثاق وثيقة مكتوبة للمشكلة أو المشروع ويتضمن الميثاق كل ما يتعلق بالمشروع أسباب اختياره، أهدافه،حدوده، مجاله ،مراحله،أعضاء الفريق وأدوارهم.....4- تدريب الفريق حيث يركز التدريب على الكفايات المرتبطة بسيجما ستة مثل :القياس، التحليل،إعادةتصميم العمليات ، التخطيط ، حل المشكلات .......5- تنفيذ العملية يقوم الفريق بالإشراف على المشروع وتقديم الحلول العملية وتطبيقها6-تسليم الحلول يسلم الفريق الحلول والنتائج إلى المالك الرسمي(صاحب العملية ) الذي يتعهد بالمحافظة على المكاسب التي حققها الفريق ،ويكون ذلك في حفل رسمي ،ويعودأعضاء الفريق إلى أعمالهم السابقة أوإلىمشروع تحسين جديد داخل المنشأة
ماعلاقة سيجما ستة با لجودة ؟قد يضيع المرء بين مسميات مختلفة مثل "إدارة الجودة الشاملة"، "إدارة الأداء"، "العمل كفريق واحد"، "حلقات الجودة"، "الأيزو 9000"... إلخ، وأيضا "ستة سيغما"... فما هي هذه التسمية "ستة سيغما"؟ولماذا تزداد المسميات؟تحتوي هذه المنهجيات على مفاهيم مشتركة تجمعها بحيث لا تكاد تعرف الفرق بينها، ومن ناحية أخرى، فإن كل منهجية لها خصوصية وتطبيق معين في مجال معين... ولكن كل هذه المنهجيات أصبحت لديها أسماء لانها تعطي "آلية" محددة، هذه الآلية لها بداية ولها نهاية، لها تفاصيل وإجراءات تختلف قليلا عن بعضها البعض، ولكنها تصل إلى النتيجة نفسها، شريطة أن يتم تطبيقها كمنهج واحد ومتكامل. أما فيما لو تم خلط المنهجيات بعضها ببعض، فإن ذلك يفيد جزئيا وربما لا يعطي النتيجة الأفضل في النهاية لأن كل منهجية إنما هي عبارة عما يطلق عليها بـ "Tool Kit"، أي مجموعة من الأدوات المطلوب استخدامها بحسب نسق معين للحصول على النتيجة الأفضل. وقدحاولت تلخيص علاقة سيجما ستة با لجودة في النقاط التالية :-1- في الماضي ركزت برامج الجودة على تلبية احتياجات العميل وبأي تكلفة واستطاعت تلك الشركات إنتاج منتجات ذات جودة عالية على الرغم من قلة كفاءة العمليات الداخلية فيها وكانت الشركات تدفع لتحقيق الجودة (تكلفة الجودة) مثال :قدتشتري سلعة بثمن 800 دولار وتكون هذه السلعة قد كلفت المصنع320 دولارافي عملية إعادة التصنيع لتحقيق مستوى الجودة ،لذا ساد الاعتقاد لدى الشركات أن الجودة تكلف الكثير من الجهد والمال والوقت- 2 - إن ظهور سيجما ستة ماهو إلا امتداد طبيعي لجهود الجودة لذلك تعد سيجما ستة مبادرة لتطوير الجودةحيث تعمل على الربط بين أعلى جودة وأقل تكاليف للانتاج -3- إن السيجما ستة عبارة عن هدف للأداء يتم تطبيقه على كل عنصر من عناصر الجودة وليس على المنتج بمجملهفعندما نصف سيارة بأنها سيجما ستة فهذا لا يعني أن3.4 سيارة من كل مليون سيارة بها عيوب وإنما يعني ان هناك فرصة لظهور 3.4عيب في السيارة الواحدة من بين مليون فرصة محتملةخلاصة القول أن الجودة تركز على جودةالمنتج النهائي ولها تكلفة أما سيجما ستة فإنها تركز على العمليات لتحقيق جودة المنتج بأقل تكلفة-4-لايمكن أن تعمل سيجما ستة بمعزل عن الجودة حيث توفر إدارة الجودة لسيجما ستة الأدوات والتقنبات اللازمة لإحداث التغيرات الثقافية وتطور العمليات داخل الإدارةوتعد الخطوة الأولى في حساب سيجما تحديد توقعات ومتطلبات العملاء وهي مايعرف بالخصائص الحرجة للجودة او شجرة ضرورات الجودة critical-to-quality tree) )-5- إن سيجما ستة ليست موضوعا يدور حول الجودة من أجل الجودة ذاتها وإنماتدور حول تقديم قيمة أفضل للعملاء والموظفين والمستثمرين
· تتلخص علاقة سيجما 6 بالجودة في النقاط التالية :1. في الماضي ركزت برامج الجودة على تلبية احتياجات العميل وبأي تكلفة واستطاعت تلك الشركات إنتاج منتجات ذات جودة عالية على الرغم من قلة كفاءة العمليات الداخلية فيها وكانت الشركات تدفع لتحقيق الجودة (تكلفة الجودة) مثال : قد تشتري سلعة بثمن 800 دولار وتكون هذه السلعة قد كلفت المصنع 320 دولارا في عملية إعادة التصنيع لتحقيق مستوى الجودة ، لذا ساد الاعتقاد لدى الشركات أن الجودة تكلف الكثير من الجهد والمال والوقت .2. إن ظهور سيجما 6 ما هو إلا امتداد طبيعي لجهود الجودة لذلك تعد سيجما6 مبادرة لتطوير الجودة ، حيث تعمل على الربط بين أعلى جودة وأقل تكاليف للإنتاج .3. إن السيجما 6 عبارة عن هدف للأداء يتم تطبيقه على كل عنصر من عناصر الجودة وليس على المنتج بمجمله .فعندما نصف سيارة بأنها سيجما 6 فهذا لا يعني أن 3.4 سيارة من كل مليون سيارة بها عيوب وإنما يعني إن هناك فرصة لظهور 3.4 عيب في السيارة الواحدة من بين مليون فرصة محتملة .خلاصة القول أن الجودة تركز على جودة المنتج النهائي ولها تكلفة أما سيجما 6 فإنها تركز على العمليات لتحقيق جودة المنتج بأقل تكلفة .4. لا يمكن أن تعمل سيجما 6 بمعزل عن الجودة حيث توفر إدارة الجودة لسيجما 6 الأدوات والتقنيات اللازمة لإحداث التغيرات الثقافية وتطور العمليات داخل الإدارة وتعد الخطوة الأولى في حساب سيجما تحديد توقعات ومتطلبات العملاء وهو ما يعرف بالخصائص الحرجة للجودة أو شجرة ضرورات الجودة ( critical-to-quality tree) .5. إن سيجما6 ليست موضوعا يدور حول الجودة من أجل الجودة ذاتها وإنما تدور حول تقديم قيمة أفضل للعملاء والموظفين والمستثمرين .
ثانياًالبحث المقدم
ومن خلال الدراسة التمهيدية السابقة يمكن أن نستخلص ما يلى للوصول إلى هدف البحث وذالك فى الفصول التالية

الفصل الاول:- هدف البحث
سبق وان وضحنا ان المؤسسات بدأت فى البحث عن اساليب جديدة واستراتيجيات جديدة لتقييم ادائها ومعرفة موقعها ومكانتها فى السوق وذلك لضمان البقاء فقد اتجهت هذه المؤسسات الى محاولة الربط بين كل من استراتيجيات ادارة الجودة الشاملة tQm واستراتيجيات سته سيجما ss واستراتيجيات بطاقات الاداء المتوازن bsc وذلك للاستفادة من مزايا كل استراتيجية او كل اسلوب
وهذا هو هدف البحث كيف يمكن تطبيق الثلاث إستراتيجيات على المؤسسات والمنشأت المختلفة فى دنيا الأعمال؟

الفصل الثانى :- عناصر البحث
1- استراتيجية ادارة الجودة الشاملة tqm
2- استراتيجية بطاقات الاداء المتوازن bsc
3- استراتيجية سته سيجما ss


الفصل الثالث:- مفاهيم كل استراتيجية
سوف نتعرف فى هذا الفصل تعريف كل استراتيجية او اسلوب
1- ادارة الجودة الشاملة( ( tqm
* كنظام لتقييم اداء المنشأت
* تطوير مفهوم الجودة قديما وحديثا
مفهوم الجودة :- هى المطابقة مع احتياجات ورغبات العملاء
هى السمات والخصائص الكلية لمنتج او خدمة ما والتى تمكن بقدرة هذا المنتج او الخدمة على اشباع رغبات العملاء سواء كانت حاجات منحنية او معلنة
* وقد تطورت مفاهيم الجودة حتى ظهرت ما يسمى بمفهوم الفحص فى البداية ثم ظهر مفهوم مراقبة الجودة لتخفيض نسبة الفاقد او المعيب بفحص نسبة معينة من الانتاج ووفقا لعينة بعد الاتفاق عليها وبالرغم من ان هذا المفهوم يفوق مفهوم الفحص حيث يؤدى الى تقليص نسبة المعيب الا انه مازال يسمح لنسبة من المعيب لذلك ظهر مفهوم تأكيد الجودة والذى لايسمح بوجود عيوب بالرغم من اهمية هذا المفهوم الا ان المنتج قد لا يتطابق مع احتياجات ورغبات المستهلك لذلك ظهر مفهوم ادارة الجودة الشاملة والذى يوضح مراحل تطور مفهوم الجودة
* مفهوم الجودة الشاملة :- هى القدرة على تحقيق رغبات المستهلك بالشكل الذى يتطابق مع توقعاته وتحقيق رضائه التام عن السلعة او الخدمة التى تقدم اليه كما ان الجودة هى الملائمة للاستخدام و التطابق مع الاحتياجات او المواصفات واداءالشىء بطريقة صحيحة منذ المرة الاولى
2- بطاقات القياس المتوازن للأداء ( ( bsc
* كنظام لتقييم اداء المنشأت
* من السهل ان نضع تعريفا محددا لنظام تقييم الاداء المعروف ببطاقة القياس المتوازن للاداء وذلك لعدم وجود اختلافات فى وجهات النظر حول هذا الموضوع كون مكونات النظام محددة وتتسم بالوضوح
* مفهوم بطاقات القياس المتوازن للاداء:- فهى عبارة عن مدخل لقياس الاداء يجمع بين المعايير المالية التقليدية والمعايير غير المالية وذلك لتزويد المديرين بمعلومات اكثر ملائمة ووضوحا حول الانشطة التى يديرونها وقد اوضح الكتاب المختلفيين الذين تناولوا مفهوم بطاقات القياس المتوازن بوجهات نظر مختلفة
* فقد عرفه دكتور مكرم باسى :- بانه اسلوب يستخدم كأداة ادارية توضح المسئولية الادارية لكل جماعة من الجماعات التى تتولى قباس نتائجها مثل ( العمال /المورديين /العملاء/ الشركاء ) حيث يكون لكل جماعة ذات المصاح المشتركة احتياجات مختلفة ورغبات متنوعة مما يتطلب الامر من المديريين العمل علىتحقيق التوازن بين المصالح المتضاربة اى ان الهدف هو تحقيق التوازن بين المصالح المتضاربة او المختلفة
* وقد عرفه كل من كابلن ونورتن:- بان اسلوب بطاقات القياس المتوازن للاداء ترجمة لمهمة mission واستراتيجية المنشأة الى اهداف ومقاييس ويتم تنظيمها وفقا لاربعة ابعاد (بعد مالى / العملاء العمليات الداخلية /التعلم والنمو ) اى ان الهدف هو تحقيق التواز بين المقاييس المالية وغير المالية عند تقويم اداء المنشأة
3- سته سيجماss
* كنظام لتقيم اداء المنشأت
تعنى سته سيجما شىء مختلف لكل شركة فعند البعض تعنى
* فلسفة ادارية شاملة
* هى جهود لتحسين العمليات صممت لزيادة الانتاجية وتقليل التكلفة
* هى مدخل منظم لاتخاذ القرارات ومساعدة الافراد على تحسين العمليات والوصل بها الى الكمال ما امكن
* هو مصطلح يتم استخدامه لوصف عملية الضبط والرقابة بشكل غير تقليدى وربما يؤدى الى تحقيق الانحراف لادنى مستوى ممكن
* هو مصطلح يعنى التركيز على التحسين المستمر عن طريق الفهم الجيد لمتطلبات العملاء كذلك فهم وتحليل العمليات
ومن خلال كل التمرينات السابقة يمكننا الوصول الى:-
* مفهوم سيجما ستة:- بانها عملية منظمة تركز على العميل وتصميمها لمساعدة المنشأت على التحرك الى انتاج منتجات وخدمات قريبة لتحقيق ولاء العملاء
* وهذا معناه ان اسلوب سيجما ستة مبنى على فكرة اساسية وهى انه اذا استطاعت المنشأة معرفة او قياس عدد العيوب الموجودة فى عملية ما فإنها تستطيع بصورة نظامية الوصول الى او تحديد كيفية ازالة تلك العيوب والاقتراب من نقطة الخلو من العيوب بقدر الامكان

الفصل الرابع :-
مكونات او ابعاد او عناصر كل استراتيجية او اسلوب
1-عناصر استراتيجية ادارة الجودة الشاملة tqm
فقد احتلت الجودة الشاملة اهمية كبيرة فى بيئة التصنيع الحديثة وذلك للرغبة فى المنافسة والتفوق وادراك الادارة ان الجودة المنخفضة ما هى الا سبب جوهرى للتكلفة ونتيجة لذلك ظهر مفهوم الجودة الشاملة tqc خلال كافة مراحل الانتاج بحيث يتم التركيز على مجالات الجودة
1- جودة تصميم المنتج والعملية ( طريقة التشغيل )
2- جودة القبول
3- جودة التطابق
4- جودة التفتيش
5- جودة المعولية (الاعتمادية )
6- تحمل كافة الافراد (موردين /عمال / اداريون ) مسئولية رقابة الجودة مع تشجيعهم وتحفيزهم على التحسين المستمر للجودة
*ونتيجة لما سبق ظهر ثلاث عوامل تتعلق بالجودة الشاملة بلغة او خدمة معينة وهى
* الرتبة grade
* جودة التصميم quality of design
* جودة المطابقة quality of conformance
2-عناصر ار ابعاد بطاقات القياس المتوازن bsc
1- البعد المالى :- يغطى المقاييس المالية التقليدية مثل
* معدل نمو المبيعات
* ربحية التشغيل
* العائد على الاستثمار بمعدن تعظيم الربح ( القيمة للمساهمين )
2-بعد العملاء:-
يتطلب هذا البعد من العملباء انفسهم ان يحددوا مجموعة من الاهداف والمقاييس مثل:-
* الوقت
* الجودة
* الاداء الوظيفى
* التكلفة
* الخدمة التى يجب تطويرها من خلال مجموعات من المديرين
3- بعد العمليات الداخلية:-
يجب ان يتوقف تنظيم الاعمالب فى بعض العمليات الداخلية حتى يمكنه مقابلة متطلبات المساهمين والعملاء ويجب ان يعكس منظور العمليات الداخلية المهارات الخاصة بتنظيم الاعمال والتكنولوجيا للمستخدم بغرض اضافة قيمة للعملاء كما يرتبط هذا المتطور بالمنظور المالى من ناحية تركيزه على تحسين عمليات التشغيل الداخلية ويتم استخدام مقاييس الكفأة والفاعلية التنظيمية مثل
* زمن دورة التصنيع
* نسبة الانتاج الجيد الى اجمالى الانتاج
* انحرافات كفأة المواد والعمل
* نسبة البضاعة المعيبة او المشحونة للعملاء
4-بعد التعليم والنمو:-
وهو مطلوب لادراك ان هذا الوضع يتغير باستمرار فيجب على كل العامليين فى تنظيم الاعمال ان يبحثون باستمرار عن التعلم والابتكار والتحسين لكل جوانب واعمال التنظيم وذلك للاحتفاظ على المزايا التنافسية وتحسينها فى المستقبل واهم المقاييس المستخدمة فى ذلك
· براءات الاختراعات الجديدة والمنتجات الجديدة المقدمة للسوق
· الوقت اللازم لتقديم منتج جديد للسوق
5-بعد البيئة :-
اكتشفت العديد من المنشأت الانتاجية والخدمية ان تحقيق اهدافها والتى تتمثل فى تحقيق الارباح وتحقيق الاهداف البيئية ليس متعارضان وحتى تكون المنشأت قادرة على انتاج سلع او خدمة بجودة عالية وفى نفس الةقت قادرة على تقليل الاثار البيئية المصاحبة وتخفيض التكاليف وهذا يجب على المنشأة ان تتخذ التدابير اللازمة لمعالجة كل الضرار البيئية بتوفير مقداؤر الحفاظ على البيئة
6-بعد الابداع والابتكار :
تسعى المنشأت الانتاجية والخدمية للاهتمام بالبتكار والتجديد للتنوع فى المنتجات والخدمات لتبيت احتياجات العملاء ورغباتهم لتحقيق ولائهم لمنتجات المنشأة وتحقيق المزايا التنافسية المتواصلة على الصعيد المحلى والعالمى وتخفيض تكاليف الانتاج
3- عناصر او ابعاد استراتيجية سيجما سته
1-هدف عام المنشأة :-
ويتمثل الهدف العام للمنشأة الوصول الى درجة قريبة لتحسين جودة اداء المنتجات او الخدمات مما يحقق رضاء العملاء
2- نظام ادارى :-
يتمثل فى وجود نظام ادارى يحقق القيادة الواعية للمنشأت ويحقق مستوى اداء عالمى
3- مقياس احصائى :-
ويتمثل فى وجود مقياس احصائى لمدى اداء عملية ما او منتج ما حيث يتم قياس التباين حتى يصل اقل العيوب فى المنتجات المختلفة او الخدمات المتنوعة
4- مقاييس لتكلفة الجودة :-
ويتمثل فى وجود لمقاييس لتكلفة الجودة بحيث يسهم فى المساعدة فى تحديد قيم تكلفة الجودة الرديئة


الفصل الخامس :- اهمية كل استراتيجية
*استراتيجية ادارة الجودة الشاملة TQC
* ان استراتيجية ادارة الجودة الشاملة ذات اهمية كبيرة وذلك لتحقيق ما يلى
1-القدرة على تطوير منتجات وخدمات المؤسسة
2- القدرة على تلبية رغبات وطموحات المستهلكيين
3- القدرة على منافسة باقى الشركات والمؤسسات
4- القدرة على البقاء فى المنافسة
5- القدرة على الحفاظ على العملاء القدامى وجذب عملاء جدد
6- تحقيق اعلى او افضل قدر من الارباح الممكنة
7- تحقيق سمعة جيدة وشهرة عالية
8- تساعد هذه الاستراتيجية فى قدرة المنشأة على التوسع فى مجال عملها
9- تساعد على معرفة التكاليف الحقيقية للمنتج والخدمة
* استراتيجية بطاقات لقياس الاداء المتوازن BSC
* ان استراتيجية بطاقات الاداء المتوازن ذات اهمية كبيرة لانها تساهم فيما يلى فهى تساعد المنشأت والمؤسسات فيما يلى :-
1- القدرة على مواجهة المنافسة بنتيجة تعدد الجهات التى تقدم المنتج او الخدمة للعملاء
2- ان الهدف الاول لاى منشأة هو الربح
3- تحقيق قدر من الابداع وذلك لانتاج كل ما يحقق رضاء العميل
4- تعتبر هذه الاستراتيجية تقريرا اداريا موحدا ورفيعا لوصف اداء العمليات وفقا لابعاد مختلفة
5- ان الروابط السببية بين المقاييس تساعد فى اضافة معنى وملائمة اكثر للمقاييس وتسهل عملية تحديد الاهداف
6- ان الجمع بين المقاييس وفقا للابعاد المختلفة المكونة للنظام يمكن من نقل اثر المبادرة فى تحسين الاداء فى احد الابعاد الى مجتمع العمليات فى المنشأة ككل
7- ان مناقشة التوقعات الخاصة بالاداء والامور العمليانية الاخرى التى تعتبر جزء من النظام عند تصميمه يزيد من الفهم والوعى لدى فريق الادارة
* ويمكن ان نلخص دور نظام القياس المتوازن للاداء فى مجال الرقابة
1- يساعد على الربط المحورى لمجموعة الاهداف الاستراتيجية الاساسية
2- فهم مشترك للانشطة المخططة المؤدية لتحقيق الاهداف الاستراتيجية
3- يمكن اعتباره لغة مشتركة للربط الاستراتيجى بين الاهداف والاتصالات وكذلك الخطط ومعدلات الاداء المستخدمة داخل المنظمة
4- يمكن ان يفسر النظام العلاقة الببية الرابطة بين الاهداف والمتطلبات المالية للمنظمة وكذلك يمكن ان يشخص المجالات التى تحصل فيها مفارقة بين الاهداف مثل تخفيض التكاليف قيمة جانب وزيادة الاستثمارات فى الجوانب التسويقية
5- تشجيع الحوار داخل المنظمة حول الاهداف الاستراتيجية والتوقعات المتعلقة بالاداء
· استراتيجية سيجما سته SS
· ان استراتيجية سيجما ستة تساعد المنشأة على تحقيق ما يلى
1- يمكن تطبيق سيجما ستة على عملية او وظيفة واحدة او على المنشأة باكملها
2- يعمل على التعرف على جوانب الضعف فى الوقت والطاقات الذهنية والمادية ومن ثم التخلص منها
3- يعد اسلوبا تحفيزيا حيث يمدح الصلاحيات للعامليين فى المستويات التنفيذية وبحثهم عن النجاح
4- كما يمد بمنافع غير ملبموسة مثل تحسين فرق العمل الجماعى لدى العمال
5- يساعد المنشأة على تحقيق ميزة تنافسية متواصلة فى الاسواق الدولية والمحلية
6- يساعد على تحسين جودة العمليات الانتاجية ووضع الاجراءات الهادفة التى تعمل على تلبية احتياجات العميل واشباع رغباته مع التحسين المستمر لهذه الاجراءات


الفصل السادس :- نماذج قياس كل استراتيجية
فى هذا الفصل سوف نتناول نماذج كل استراتيجية بالتركيز دون الشرح فهذا ليس هدف البحث
* نماذج قياس تكاليف الجودة

1- نموذج حوران JURAN
2- نموذج سيشينايدرمان SCHNEIDERMAN
3- نموذج سون وهيسو SON AND HSU
4- نموذج تاجوشى TAGUCHI
5- نموذج كيم و ليام KIM AND LIOA
ولمعرفة تفاصيل كل نموذج يرجى الرجوع لكتاب الدكتور /سمير ابو الفتوح صالح ص128 / ص137
* نماذج قياس بطاقات القياس المتوازن للاداء :-
سبق ان اوضحنا ان كل بعد من الابعاد الستة السبقة بانه لها مقاييس مختلفة
1- البعد المالى
* العائد على الاستثمار
* قيمة السهم
* القيمة المضافة
* صافى الربح ( قياس للايرادات ) ( مقياس مالى )
2- بعد العملاء
* مقاييسه
* عدد العملاء
* ثبات العملاء وعدم تركهم لما تقدمه المؤسسة
* رضاء العملاء عندما تقدمه ( قياس للايرادات )
( مقياس غير مالى )
3- بعد التطوير والتعلم والابداع
* مبدأ التحسين المستمر فى كل العمليات
* براءات الاختراع والتجديد ( قياس للتكاليف
* الوقت اللازم لتقديم المنتج للسوق ( قياس للتكاليف )
4- بعد العمليات الداخلية
* قياس الجودة فى العمل وتطبيق ادارة الجودة الشاملة
* سرعة الاستجابة للتغيرات فى البيئة الخارجية
* نسبة الانتاج الى المواد التى تم اهدارها ( قياس للتكاليف)
* تكلفة العمليات الداخلية ( قياس للتكاليف )
5- بعد المسئولية الاجتماعية
*نسبة المحافظة على الانشطة الاجتماعية ( بتحديد عددها )
نسبة المحافظة على البيئة ( بتحديد عددها )
* نماذج قياس سيجما ستة :-
1- مقاييس احصائية :- لمدلاى اداء عملية ما او انتاج ما حيث يتم قياس التباين حتى يصل لاقل العيوب فى المنتجات المختلفة او الخدمات المتنوعة
2- مقياس تكلفة الجودة :- ويتمثل فى وجود مقياس لتكلفة الجودة بحيث يسهم فى المساعدة فى تحديد قيم تكلفة الجودة الرديئة وقد سبق ذكرها فى مقاييس الجودة
3- مقياس النمو والتعلم


الفصل السابع :- اوجهة الاتفاق او الترابط بين كل من ادارة الجودة الشاملة وبطاقات الاداء المتوازن وسيجما ستة
* من خلال كل ما سبق دراسته نصل الى انه هناك ارتباط وتكامل بين كل من الثلاث استراتيجيات فى مجموعة من النقاط هى :-
* الهدف :- حيث ان هدف كل استراتيجية تسعى الى
1- التحسين المستمر لما تقدمه
2- المحافظة على ولاء العملاء
3- تحقيق ميزة تنافسية
4- البقاء فى السوق (" راى الباحث )
5- تحقيق قدر معين من الربح ( راى الباحث )
* كل هذه النقاط وغيرها للوصول لتقييم اداء سليم فى النهاية للحكم على اى مؤسسة او منشأة
* العناصر الاساسية:- حيث انه هناك اتفاق او تكامل بين الثلاث استراتيجيات فى العناصر الاساسية وهى :
1- جودة العمليات
2- الموارد البشرية
3- المعلومات وتحليلها
4- الابتكار والتجديد
5- الجودة البيئية
6- نتائج الاعمال
* المقاييس المختلفة
1- مقاييس داخلية
2- مقاييس النمو والتعليم
3- مقاييس العميل
4- مقاييس الابداع
5- مقاييس بيئية
6- مقاييس مالية
7- مقاييس الجودة
* تقييم كل عنصر من العناصر السابقة بنوعين من المقاييس
1- مقاييس مالية
2- مقاييس غير مالية
*وذللك لتحقيق النتائج السابق ذكرها فى الاهداف المنشودة للثلاثة استراتيجيات كل ذلك من اجل الوصول الى تقييم اداء سليم دون التحيز لمؤسسة او منشأة حتى يكون التقييم سليم لكل المؤسسات او المنشأت
الفصل الثامن :- التكامل بين الاستراتيجيات الثلاثة
وجه المقارنة
Tqm
Bsc
Ss
النشأة

عام 1992
عام 1987
المفهوم
هى القدرة على تحقيق رغبات المستهلك بالشكل الذى يتطابق مع توقعاته وتحقيق رضاءه التام عن السلعة او الخدمة التى تقدم اليه
هى عبارة عن مدخل لقياس الاداء يجمع بين المعايير المالية التقليدية والمعايير غير المالية وذلك لتزويد المديريين بمعلومات اكثر ملائمة ووضوحا حول النشطة التى يديرونها
هى عملية منظمة تركز على العميل وتصميمها لمساعدة المنشأت على التحرك الى انتاج منتجات وخدمات قريبة لتحقيق ولاء العميل
العناصر او الابعاد المكونة لكل استراتيجية
1-الاداء
2-الخصائص والقدرات
3- الثبات والمتانة
4-القابلية للاصلاح والصيانة وخدمة ما بعد البيع
5- الخصائص الحسية
6- المعايير الاخلاقية
1- بعد مالى
2- بعد العملاء
3- بعد العمليات الداخلية
4- بعد التعليم والنمو
5- البعد البيئى
6- بعد الابداع والبتكار
1- قياس صورة المنتجات والخدمات
2- قياس رضا العميل
3- قياس مستوى الاداء
4- قياس مستوى اداء كل عملية
5- قياس تكلفة الجودة
اهمية كل استراتيجية
1- القدرة على تطوير المنتجات والخدمات
2- القدرة على تلبية رغبات العملاء
3- القرة على المنافسة فى السوق
4- القرة على البقاء فى السوق
5- القدرة على الحفاظ على العملاء القدامى وجذب عملاء جدد
6- تحقيق قدر من الربح
7- القدرة على تحديد تكلفة المنتج الحقيقية
1- القرة على منافسة الشركات
2- القدرة على تحقيق ربح افضل
3- تساعد على التجديد والابداع
4- القرة على تحقيق الهدف
5- القرة على تطوير الاداء
6- تشجع الحوار داخل المنظمة
7- الربط بين الاهداف والاتصالات وكذلك الخطط ومعدلات الاداء

1- يمكن تطبيقه على عملية واحدة او على المنشأة ككل
2- التعرف على جوانب القوة والضعف فى الوقت والطاقات الذهنية والمادية
3- منح الصلاحيات للمستويات التنفيذية
4- تحسين روح العمل الجماعى
5- تحقيق ميزة تنافسية
6- يساعد على تحسين جودة العمليات






من خلال اهمية كل استراتيجية نصل الى الاهداف التى تسعى لها المنشأة عند تطبيق كل استراتيجية
1- التحسين المستمر للمنتجات والخدمات
2- تلبية رغبات العملاء
3- تحقيق ميزة تنافسية مع الشركات
4- تحقيق قدر معين من الربح
5- البقاء فى السوق
6- معرفة تكلفة المنتج الحقيقية
7- جذب عملاء جدد
8- تحسين اداء العامليين من خلال اقناعهم بتطبيق tqm
وتأسيس نظام للمعلومات فعال لادارة الجودة الشاملة واختيار الانماط القيادية
1- التحسين المستمر للمنتجات
2- تلبية رغبات العملاء
3- تحقيق ميزة تنافسية
4- تنفيذ العمليات وفقا لتقرير موحد
5- تحقيق قدر معين من الربح
6- معرفة تأثير المبادرة فى تقييم اداء احد العمليات على باقى العمليات
7- تحديد المسئولية الادارية عن كل عملية وتحسين ادائها
8- الوصول بالاداء الافضل الى الوجود فى السوق
1- التحسين المستمر للمنتجات
2- تلبية رغبات العملاء
3- تحقيق ميزة تنافسية
4- تحقيق قدر معين من الربح
5- البقاء فى السوق
6- معرفة كافة جوانب الضعف
7- تحسين اداء العامليين وتقليل وقت اداء كل عملية
8- زيادة كل من الانتاجية والطاقة المتاحة
9- تخفيض النفقات
10- العمل على تحقيق الاهداف المتعارضة

نماذج قياس كل استراتيجية
نماذج قياس الايرادات للجودة
1- عدد العملاء الحاليين والجدد ورضاهم
2- جودة البيئة
3- عدد المنتجات المباعة بالنسبة للانتاج الكلى
4- عدد المنتجات التالفة
* نماذج قياس تكلفة الجودة
1- نموذج جوران
2- نموذج سيشايرمان
3- نموذج سون وهيسو
5- نموذج تاجو شى
6- نموذج كيم وليام
1- العائد على الاستثمار
2- قيمة السهم
3- القيمة المضافة
4- صافى الربح
5- عدد العملاء الحاليين ورضاهم
6- عدد مرات تحسين المنتج
7- ايرادات الاختراع والتجديد
8- وقت انتاج المنتج
9- نسبة المحافظة على الانشطة الاجتماعية
10- نسبة المحافظة على البيئة
11- نسبة الانتاج الى المواد التى تم اهدارها
12- سرعة الاستجابة للتغيرات فى البيئة الخارجية
1- مقاييس احصائية لمدى اداء عملية ما او منتج ما لقياس التباين حتى نصل الى اقل العيوب
2- مقاييس النمو والتعلم
3- مقاييس تكلفة الجودة
4- نسبة المحافظة على البيئة
5- نسبة العملاء الحاليين الى العملاء الجدد الى العملاء الذين خسرتهم المنشأة

يمكن ان نستخلص من كل ما سبق ما يلى للوصول الى النقاط التى تربط بين كل استراتيجية
* ومن خلال ملخص الدراسة السابقة نستطيع استخراج اوجه الترابط سواء من حيث الهدف العام او الفرعى لكل استراتيجية او حتى العناصر المكونة لكل استراتيجية او حتى نماذج القياس
* اما فيما يخص التكامل بين الثلاث استراتيجيات نجد ما يلى او النقاط التى وجدت فى استراتيجية دون الاخرى حيث ان اسلوب التقييم فى كل استراتيجية يختلف

1- استراتيجيةbsc يهتم بالتوجه الاستراتيجى ولديه صعوبة فى التوجيه التشغيلى
2- استراتيجية SS يهتم بالتوجه التشغيلى ولديه صعوبة فى التوجيه الاستراتيجى

* استراتيجية BSC يعتمد على تقييم الاهداف بالمقاييس المالية وغير المالية للاهداف
* استراتيجية SS تعتمد على تقييم الاهداف بالمقاييس المالية فقط
* استراتيجية TQM تهتم بزيادة التطوير والنمو والتوسعات الرأسمالية والبقاء فى السوق من خلال المحافظة على ولاء العميل
* استراتيجية TQM تعتمد على تقييم الابعاد المختلفة للجودة التى تحقق هدف المنشأة على مقاييس كمية واخرى وصفية ( مالية وغير مالية )
ومن خلال ما سبق نصل الى ما يلى

1- TQM تركز على رغبات العميل بالشكل الذى يتطابق مع توقعاته وتحقيق رضائه التام عن السلعة او الخدمة اى هل السلع طبقا للمواصفات؟ او ما هى السلعة المطلوبة للعميل وما هى مواصفاتها؟
2- BSC تركز على قياس اداء منتج السلعة باستخدام المقاييس المالية وغير المالية وذلك من اجل تحقيق الاهداف المتعارضة اى كيف نقيم اداء منتج السلعة والسلعة معا؟
3- SS تركز على العميل وتحاول جاهدة مساعدة المنشأة على التحرك لانتاج منتجات وخدمات قريبة لتحقيق ولاءه اى كيف يتم انتاج السلعة طبقا للمواصفات؟
* اى ان TQM تسعى للبحث عن رغبات العميل
* اما SS تسعى لمساعدة المنشأة لانتاج رغبات العميل
* اماBSC تسعى لتقييم اداء كل من منتجى السلع والخدمة باستخدام ليس فقط المقاييس المالية وانما المقاييس غير المالية ايضا

· وهنا نصل الى الهدف من وراء البحث الا وهو امكانية الربط او الاخذ بمزايا كل استراتيجية وذلك لتحقيق كل او بعض الاهداف التى تسعى لها المؤسسات على مختلف انواعها وهو ما سعى البحث او الباحث الى الوصول اليه للتحسين والتطوير المستمر للاداء والبقاء فى السوق وتحقيق الارباح المنشودة باستمرار اذا كانت المنشأة هادفة للربح او تقديم خدمة جديدة او سلعة جديدة اذا كانت المنشأة غير هادفة للربح مثل وزارة الدفاع او الداخلية او التعليم او الصحة او المؤسسات الاهلية كل ذلك من اجل الوصول الى الهدف الاكبر والانبل وهو زيادة الانتاج والبناء والتعمير للارض بما يفيد البشرية وهذا ما خلقنا من اجله












مراجع البحث
1- مجلة الدراسات التجارية بكلية لاتجارة طبعة 2006

* بحث التكافل بين بطاقات القياس المتوازنة BSC وسيجما سته SS
الكاتب دكتور / طارق عبد العظيم يوسف الرشيدى
مدرس المحاسبة بمعهد النيل العالى للعلوم التجارية بالمنصورة
من صفحة 283 الى صفحة 333

2- مجلة الدراسات التجارية بكلية التجارة طبعة 2003

من صفحة 129 الى صفحة 153
بحث عن بطاقات القياس المتوازن للاداء كنظام اتقييم الاداء للمنشأة
الكاتب دكتور / صالح مهدى محسن العامرى جامعة البترا
دكتور / طاهر محسن منصور الغالى جامعة الزيتون الاردنية

3- المحاسبة الادارية الاستراتيجية

من صفحة 101 الى صفحة 143
التقنيات الحديثة لدعم الادارة فى عصر المعلومات والمعرفة 2006
الكاتب د/ سمير ابو الفتوح صالح
استاذ المحاسبة ونظم المعلومات كلية التجارة جامعة المنصورة

4- ادارة الانتاج والعمليات

ص 471 الى ص 473
دكتور/ فتحى محرم
استاذ الادارة الصناعية كلية التجارة جامعة المنصورة
دكتور/ احمد محمد غنيم
استاذ ادارة الاعمال كلية التجارة جامعة المنصورة

5- الاصول العلمية فى الادارة اتجاهات معاصرة

من ص 134 الى ص 143
دكتور/ احمد محمد غنيم
استاذ ادارة الاعمال كلية التجارة جامعة المنصورة

6- بعض المواقع على شبكة الإنترنت
للباحث أبحاث أخرى فى المجالات التالية
1-فىالتاريخ
- تاريخ الدمارثلاث أجزاءعن الصراع العربى الفلسطينى
- حرب أكتوبر 1973
2- فى الزراعة
- أين الأراضى الزراعية
3- فى الإقتصاد
- الإقتصادالدمياطىبين النمو والإنهيار
- الإقتصاد المصرى وأين يتجهه
-الوصايا العشر للإصلاح الإقتصادىفى مصر
- أسباب رفض إنشاء جامعة دمياط
-الأقتصاد العالمى وعلاقته بمصر
4-فى مجال المحاسبة
- تصميم النظم المحاسبية
- المحاسبة الإدارية وإستراتيجيات تقييم الأداء
-المحاسبة بين الجانب النظرى والجانب العملى
5- فى مجال السياسة
- من يسبق الأخر
6- فى المجال البيئى
- التلوث البيئى وأثرة علىالمجتمع
7-فى المجال العلمى
- كيف نصلح التعليم فى مصر